⬗ 国家竞争优势读后感 ⬗
现代经济社会中，企业之间的合作与竞争是十分普遍的现象。然而，对于这两种关系如何相处，企业们又是如何平衡两者之间的关系，这是一个需要重视的问题。《合作竞争》这本书，就是一本非常好的指南，它能为企业们提供合理的思路和方法，让他们在合作与竞争中寻求到平衡点。
在这本书中作者坦诚面对企业间的合作与竞争的本质，提供了许多合作或竞争的具体案例，和实用的策略。作者讲述了很多故事，渗透着自己多年的职业经验和智慧，每个章节让人们从不同的角度认识合作与竞争的关系，明白两者的必要性和重要性。
书中有一个案例就是英特尔公司和AMD公司的合作与竞争。虽然这两个公司经常在市场上竞争，但是在某些领域却可以通过合作来取得更大的发展和利益。在这个案例中，作者深刻地告诉读者，当两个竞争对手达成合作的时候，需要找到一个共同的利益点，而不是只看短期的利益。通过这个案例的分析，我们可以看到合作和竞争并不是对立的两个概念，只有在正确的时机和正确的情况下，才能获得更大的成功。
书的另一部分讲述了如何应对竞争，如何在竞争中胜出。在这一章节中，作者提到了很多实用的竞争策略，例如，要不断了解市场，了解竞争对手，紧跟时代的步伐，以及利用好团队内部的力量等等，这些策略都是不错的。但是最重要的是，作者强调，一个企业的人脉关系和组织内部的团队合作就是企业在竞争中的最大优势。真正的竞争并不是大家都知道的正面对抗，而是通过团队内部的合作，创造出独一无二的竞争优势。
在读完这本书之后，我深深地感受到了在企业中，合作和竞争是缺一不可的关系。只有不断地学习和拓宽自己的眼界，才能在合作和竞争中取得成功。如果一个企业在合作和竞争之间无法把握平衡点，就很难在市场上立足。因此，企业必须具备学习、变革和创新的能力。
总之，这本书不仅仅是一本关于合作和竞争的实用书籍，更是一本充满感悟和启示的读物。对于那些想要在市场上立足的企业来说，这本书是一本不可多得的珍贵宝典。只有不断地学习和认知，才能找到经营之路中的平衡点，因为没有平衡，就没有成功。
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竞合(Co-opetition)现已成为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竟会关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系：一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润;另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞合关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?
基于以上的理论，作者将互补品战略分为常见的四类：
1)互补品由自己生产，仅供自己销售
2)互补品由自己生产，也供他人销售
3)互补品由他人生产，仅供自己销售
4)互补品由他人生产，也供他人销售
可以看出，这样的划分不仅考虑了生产主体产品的企业和互补品企业之间的关系，也考虑了生产主体产品的企业和竞争者之间的关系。
1)互补品由自己生产，仅供自己销售
当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术无可避免会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。
2)互补品由自己生产，也供他人销售
这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。
3)互补品由他人生产，仅供自己销售
在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。
4)互补品由他人生产，也供他人销售
随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。
参考文献：
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翁逸群，陈宏民，蔡来兴企业“优势互补”并购的动因及后果分析，系统工程理论方法应用，1999，1:18-26
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项保华，战略与环境：五力竞争还是六力互动，北大商业评论2005，11:31-35
迈克尔‘波特，陈小悦竞争优势[M]，北京：华夏出版社1997
斯莱沃斯基，凌晓东等，发现利润区[M]，北京：中信出版社,2000
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粗略看完这样一本巨著，虽然不能将其中所有的理念都融会贯通，但收获还是很多。由于时间关系，我着重阅读了前面的理论篇、产业篇，以及最后的应用篇。由于书中没有具体谈到钻石理论在我国的运用情形，这里我想就这方面结合书中的一些理论对我国的形势作个粗糙定义，并给出一些我的个人建议。
有些人认为波特的理论主要基于美国的现实而建立起来，也许并不适合所有的发展中国家。但我认为，对于我国来说，至少这套理论有它的借鉴意义。波特说，竞争力的惟一意义就是国家生产力，那么我国是否具备了在国际上的竞争力呢？我想用波特的钻石模型来分析一下我国的现状以及所存在的问题：
（一）生产要素
在生产要素方面，我国初级生产要素充足，劳动力成本低，这些无疑在一定程度上带动了我国制造业的发展，使得我国企业在低成本制造方面拥有全球领先的竞争力。但即使这些，我们的竞争优势仍远远落后像美国、日本那样的发达国家，因为我们缺乏像现代化高科技这样的高级生产要素，人才、技术资源方面仍很匮乏。
波特在他的书中也提到，目前来看，初级生产要素已不再重要，高级生产要素对竞争优势的重要性就更高了。波特认为发展中国家面对的最基本任务是脱离生产要素导向的国家竞争优势，对国家而言，能创造出生产要素的机制远比拥有生产要素重要。
然而一个国家的竞争优势也可以从不利的生产要素中形成，因为这些不利的因素反而会形成一股刺激产业创新的压力，这是波特的观点。所以从某种意义上来看，即使我们在生产要素方面仍有很匮乏，对企业而言，只要善于利用创新弥补本身弱点，仍可以取得不错的成效。所以，我国应致力于开发专业性与高级生产要素，并由企业、行业协会和个人共同大力投资，以此来带动国家与产业的竞争优势。当然说起来容易做起来难，这就要求我们国家加大高科技人才投入，不断去寻求开拓创新的路线，这样企业才有能力化阻力为动力，为创造国家竞争优势而贡献力量。
（二）需求条件
波特认为，需求是拉动一个产业冲刺的动力，它会刺激企业改进与创新。在需求条件方面，我国由于人口众多，拥有着庞大的内需市场，并且需求结构层次多样，一定程度上促进了我国经济的快速发展。
但长期地从我们国民的偏好观察发现，我们缺少内行而挑剔的客户。尤其是在早期的计划经济年代，我们更是以市场为导向，消费者没有太多的自主选择权，因而更谈不上对产品的挑剔了。虽然目前我国已经过渡到市场经济，但完全的市场经济仍然很难实现，我国整体需求水平仍然不高，并且许多高收、挑剔型的客户更倾向于外国品牌，因此也没能对国内企业形成一种创新的动力。这样即使我们的内需很大，但需求质量并不高的话，仍然很难激发我国企业的竞争优势，因为内行而挑剔的客户才是本国厂商追求高质量、完美产品和精致服务的压力来源。
针对这一弱势，国内企业可以采取的措施是开拓海外商机，培养海外更多的挑剔型客户，将国内需求转移到外国客户身上，进而创造更多的竞争力。另外，政府也须要采取积极政策来促进内需，提高国内需求水平，避免高级产品和先进产品征税过重。近年来，我国实行的对高新技术产业的税收优惠政策就对新兴产业的发展起到了一定促进作用，取得一定成果。
（三）相关产业或支持产业
波特认为，相关产业内存在一种提升效应，即竞争力强的产业如果相互关联的话，也会有提携新产业的效果。如果想成功培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。
由于早期我们实行的是计划经济，这样许多企业缺乏竞争并导致了相关产业间无法互动，并且这种效应一直延续至今。我国目前市场机制体制仍不够完善，产业结构仍存在失衡现象，相关支持性产业仍很缺乏。这样我国缺少一种有效的产业价值链，在一定程度上也制约了我国产业的发展。
所以，我国目前值得思考的问题是如何去带动一系列相关产业的发展来提升现有企业的国际竞争力，进而提高我们国家竞争优势。
（四）企业战略、企业结构以及同业竞争
波特认为，产业成功的前提是企业必须善用本身条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境特色。
而从目前我国产业现状来看，我国企业尚不具备自己的核心技术，整体缺乏在国际上的竞争力。在企业管理方面，由于我们很多管理理念是从国外引入，在很多方面应用还不够成熟，所以目前来看，我们仍缺乏有效的管理机制，我国企业管理水平和创新能力和国外企业相比还有较大差距，而且自身也存在着很多问题。另外，在国际企业组织结构趋向扁平化的大背景下，我国企业组织结构也有待改进。再从国际环境来看的话，我国企业的相对规模也比较小，也缺乏与国际型大企业竞争的实力。
上面论述的四种要素被波特称为钻石体系中的关键要素。另外，一国产业的竞争优势与国家竞争优势还受机会和政府影响。
目前我国企业已进入全面市场竞争阶段，入世以来，我国面临的机会很多。首先，加入了世贸组织，这有利于我们构建更合理的经济体系，为我国企业打入海外市场也提供了一个很好的契机，很显然国内企业的生产能力相比先前计划经济那个年代得到了迅速增长。前不久成功举办的奥运会让世界重新认识到了中国，也给我国带来不少机会，对我国相关产业也起到一定拉动作用。简言之，我国面临的机会是很多的，关键是如何把握这些机会，创造出更多的竞争优势。
还一个因素就是政府。波特认为，政府既可能是产业发展的助力，也可能是其障碍。政府的角色是正面还是负面，要看它对钻石体系的影响。
目前我国已从计划经济时代成功转型到市场经济，政府在国家经济中的角色相比以前弱化了，由早期的直接调控转入当前间接的宏观调控，但我国政府对经济所产生的作用仍然是比较明显的。
另外，政府影响产业发展的途径是多方面的：比如政府可以采取措施提升国内需求，一个方法就是政府采购。政府也可以出台一些政策法规来改善目前经济现状。比如，前不久，为了应对此次金融危机对我国经济的影响，政府相继出台了一些措施，在一定程度少减轻了金融危机对我国的冲击。政府也应在提升相关产业竞争优势方面采取一些积极措施，在相关产业政策上对企业多给予一些扶持。
以上这些要素都是相互依赖，共同作用，形成一个国家的竞争优势。前面的分析大致呈现了我国产业的基本现实状况，接下来企业要做的就是寻求让自己壮大的动力，不断创新，进步，带动产业发展，进而促进整个国家竞争优势的形成。
波特认为竞争才是一个国家经济进步的动力，而竞争不是来源于舒适和有利的环境，也不是政府所给予的保护和优惠措施，而是来自环境中的压力和挑战，比如严酷的自然条件，贫乏的天然资源，尤其是一群挑剔的顾客。所以即使外界条件多么地不利，企业应该做的仍就是面对逆境去创新，创造优势。
我们坚信，国内企业的前景将是十分广阔的，我们的企业会越做越大，我们产业优势将越来越明显，中国在国际上的竞争力也将越来越强大。
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篇一：优势谈判读后感今天重拾《优势谈判》这本书，是暑假时从地摊上买来的盗版，当时觉得自己有可能成为一个法律人，或者至少人活着总是要和人打交道的，说话是相当重要的，而从说话中获得说话本身以外的一些东西更是值得高兴的事。于是就花了十元钱，买来读读。
我本该读完的，但很多事情都发生在中间，我停不下来。最近我有空。今天看完这本书，我发现其实不需要仔细阅读。这只是快餐文化的产物。内容主要体现在人们的现实生活中，包括日常蔬菜采购的讨价还价和教育孩子的技巧。
但我最佩服的时作者对不同国家文化的理解，即如何面对陌生顾客，尽快进入国家，这是值得思考的。当然，作者在这里使用的不是读心术，也不是那么神秘，而是大量的信息。作为一个徘徊在政治和商业之间的罗杰道森，仔细观察和灵活应变是他谈判的优势。
另一方面，我们必须有广泛的知识背景，特别是对各各学科的理解，以及对自然和人性的理解。其实这一点的好处我在暑假期间便有所体会。当时我在挂职锻炼，遇到一个老乡，当他以发音我便知道他是**人，于是一种关系便建立起来了，而这就是其方言将其出卖。
正是这样，他们在工作中必须对我保持宽容，否则就会对不起村民。正是通过一种比上述例子更为深刻的建立关系的方式，笔者发现了新来者的价值，甚至判断了他希望通过这次谈判达到什么样的目的或结果。正如生活中买东西一样，当我们知晓了店主的最低成本**之后，我们的讨价还价能力便会增强很多倍，否则便只能等着被店主宰割了。
这种能力的培养需要个人素质和丰富的经验。正如作者文章中的许多所谓经典经验实际上都是在我们的日常生活中使用一样，正是因为我们把这些人看作是生活中的小经验，才不敢把他们用在大事上，而作者恰恰相反。正是这样一些很小的生活经验，成就了一个谈判高手。
之前读书就有一种疑惑，我从书中要知道什么呢？很多人回答说是知识，而知识又是什么呢？一些知识是直接来自生活的，对于这部分知识，其实并无必要去通过呆板的文字而获得，完全可以通过活灵活现的现实场景和人生阅历而得到。
而对于其他所谓的原始知识，我认为对于它的学习，更多的是关于感知，这就是思想。于是得出一个普遍的结论，读书要学***，学***的思想，学***可以万变不离其宗的东西。这才是读书的精要之处。
而读完这本书，尤其是看到这样高的评价，无论是作者还是文本本身。总之，。阅读是一种享受，享受是一个系统的过程。
如若夹杂一种煎熬，或者是别的与读书本身无关的心情，或许得到的最多只是可能过时的所谓知识。篇二：优势谈判读后感最近读了一本书，罗杰·道森的《优势谈判》，很经典，非常具有实战价值，简直就是谈判学的圣经。
本书共有五部分，十一章。前半部分写得十分给力，主要聚焦在优势谈判技巧上，分为开局、中场、终局，可操作性很强；后半部分就显得罗嗦了，主要在讨论谈判的艺术和各国人的谈判特点，以及一个谈判高手所具备的特点和力量。老实说，这本书的前半部分太精彩了，我记了很多笔记。
而后半部分，就不太给力了，或者说我不怎么理解，看不懂啊，特别是后面两章，我琢磨不透。不过，瑕不掩瑜，这本书还是难得的好书。其实，没读本书之前，谈判技巧我还是略知一二的，只是不***用罢了。
我以前读过的《影响力》，里面的有些策略，和《优势谈判》有着异曲同工之妙，包括像“开出高于期望的条件”、“白脸-黑脸策略”等之类的技巧。这并不奇怪。事实上，谈判实际上是一种心理游戏。你来我去，暗流涌动。谁能深谙其道，谁就能控制局面，更胜一筹。
此前，李开复先生在微博上发表了一些谈判技巧，引起强烈反响。包括我在内的许多朋友参加了讨论。大家各抒己见，评论很精彩，我都看了，并且还和一位友进行了互动。我们的讨论范围很广，包括公开和封闭的话题，非常激动人心，百家争鸣，百花齐放。
后来，很多朋友质疑这些谈判技巧是否真的有用？怎么用？过后我也在思考，如此经典的技巧，为什么大家会觉得无用武之地，甚至质疑？
不久我就找到了答案。其实，这是生活***致的。在生活中，大多数人没有谈判意识，也没有谈判思维，更谈不上谈判。
比如我们去当地的一个摊位找货，一件商品的**是10元，我们的心理**是8元，那么很多人会直接说，老板，8元。幸运的是，也许老板会推，但最终成交价是8元。不过，我想大多数人在讨价还价后都会成交9元左右，甚至10元左右。
你看，生活中的我们还真没有谈判的意识。根据优势谈判技巧，如果想成交8元，应该先打6元**，然后逐渐让步，这样以心理价位成交的概率比较大。当然，说归说，很多人包括我，下次买东西，原来怎么讲价还是怎么讲价，一如既往，压根不会运用优势谈判技巧。
为什么呢？因为几十年的购买经验和讨价习惯，强大惯性作用下，使我们很难一下子改变过来，因为思维定势了。《优势谈判》确实精彩，但我不知自己掌握了多少，会灵活运用吗？
我不知道。这就好比一个想学游泳的人，他看了世界冠军编写的游泳技巧，然后似懂非懂，不知自己会游泳了没？其实这是很可笑的。
即使他读这本书很熟练，如果不试水他也不会游泳。其实，我就像那个想学游泳的人，若不去实践，一切技巧都将是纸上谈兵。罗杰·道森应该是一位集理论和实践于一身的大师，书中的技巧相信是源自他多年的实践经验之谈。
我突然想起，最近韩寒等知名作家在联合讨伐百度，控告百度文库侵权，双方进行了谈判。但是，作家方出师不利，谈崩了。既谈谈判，我很好奇，如果韩寒他们请了罗杰·道森，并且罗很熟悉中国法律中国国情中国潜规则，那么，财大气粗的百度，会输了这场谈判吗？
呵呵，当然这是个不可能发生的问题，我假设玩的。其实，人生处处有谈判，为人处世，商海浮沉。谁会优势谈判，谁能炉火纯青，谁定能纵横四海，海阔天空。
篇三：优势谈判读后感曾经，我一直没有想明白，为什么人与人之间的谈判要你来我往好多回合，最后才能有一个结果，可能也没有结果。年少的我一直想，为什么大家不简单一点，直接一点，开放一台，一次性就搞定呢？
疑问存在于脑海里好几年，而我也由一名几乎买东西不砍价的菜鸟成长成为至少买东西的时候会小砍的新手。我知道在谈判的过程中，如果我一方的坦白、直接，大多数情况下不会有一个好的结果。在我的朋友同学圈，我买同样的东西，付出的钱往往会多不少。
而后我心存困惑，我难道不应该做一个简单诚实的人？后来自己做了销售，才终于的茅塞顿开，原来彼一事此一事。随着人类高度文明发展以后，必然的会出现谈判的复杂。
正如马斯洛需求理论说的，人满足了初级阶段中级阶段的需求以后，有“自我实现”的需要。而我理解双赢的优势谈判恰好是“自我实现”的一种。感谢作者罗杰。
道森先生，他用通俗易懂的语言，系统化的章节结构，紧密的逻辑把一本伟大书呈现在了我们面前。有了此，我可以当做谈判的人生宝典，如果哪一天在谈判的过程中遇到问题了，只要翻翻他，我就能在书中找到我想要的方法。坦白的说，我比较喜欢看书，虽没有如饥似渴，至少一年也要看一些。
用一句吃啥补啥的话来说，我知道自己销售比较弱，所以找了一些销售**看了一下：《输赢1 2》《纵横》《圈子圈套三步曲》《浮沉》《通关》《商战》《狼商》《步步为赢》等。不过我最大的一个缺点是，我看书严重的消化不良，我看完一本书能转化成我自己的知识少之又少，有时过了一段时间我尽然不知道这本书主要讲什么。
不过看了一些这些销售**以后，以前我对书中的人物使用的那些谈判技巧那是佩服得五体投地，而现在看过《优势谈判》以后我才明白，可能让我佩服的技巧只是《优势谈判》中间的很小的一个点。我也明白了，目前市场上基于谈判的书，所有的理念都可以从《优势谈判》找到，无出其右。看了《优势谈判》以后，我对自己曾经的谈判的技巧，羞愧难当。
记得曾经的一个1200元的产品，客户只是略施小计，就让我一下降了200元。也记得曾经有一个朋友找我买东西，我直接给个几乎没有赚钱的**给朋友，但是最终朋友没有买我的产品，后面我们基本联系甚少……也曾经为客户付出了很多，但是从客户那得到的回报不从正比，而另外一个竞争对手只是比我更会谈判，回报呈几何的给他。羞愧的例子，不一而足。
以前总是觉得自己存在问题，存在能力上的问题，但是一直没有找到好的办法医治。就算偶尔看一书，或者问一些人，也只是治标不治本的找到一个小小的方法。从来没有标治过。
我想现在总算找到了良方，只是需要时间去“医治”。反复看了四遍《优势谈判》后，感觉太多的要改进，现在的谈判技巧肯定是不及格的。今年再看2遍《优势谈判》，认真的把书中的要点用在工作中争取做到及格。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
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《从不竞争》给了我一个明白的回答。成本节制是日益剧烈的市场竞争的成果，哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以转变的事实。那么，在这样一个经济时期，企业会有什么样的竞争模式？咱们七天开端从不竞争。
在出产者主导特点日趋弱化、消费者主导特征日益凸现确当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，缭绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才干博得本身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的运气。因此七天连锁酒店以打着让客人每天睡好觉的旗帜跳出来了，并在短短几年内成为海内经济性酒店的主导品牌之一。
从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争，实现超出自我！竞争策略的实质是挑选不做哪些事件，竞争运动的特征就是发明生存的空间，竞争的要害是寻找新定位，寻找超越竞争之道。
而七天的从不竞争可以从以下多少个方面体现。
从不竞争之一：专一产品
以营造安静与协和的休息空间给顾客为起点打造客房产品；以营造宁静与协和的休息空间给顾客为动身点打造客房产品；以便于顾客自若自主地部署作息时光为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠诚顾客。
从不竞争之二：规模浩瀚的七天会
超过300万的会员系统是七天实现从不竞争的另一手段，七天奇妙的应用互联网，捉住了一群正在疾速成长、并将成为消费主体力气的年青人，让他们成为七天会员的主导中坚气力，与其余的经济型品牌比拟，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主花费习惯。
从不竞争之三：实现快乐服务
快活自主，我的生涯，七天力求让每一个入住的客人感触到七天服务的不一样，感想到七天所要营造的那种快乐气氛。
从不竞争之四：祖先后事，放羊式的人才治理模式
在七天从不竞争、主动自发的体制里，放羊式管理是最大的亮点之一，放羊机制赋予分店店长更大的自主权，不必但凡都等候总部的指令。与此同时强盛的信息体系，保障了放羊式管理的顺利进行。而执政官和立法会的系列做法，从体系上让店长和一线验工有了更强的自主张识。
七天要的人才素来就不是最优良的人，而是最合适的人，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及危险都会加大，因而七天学院由此出生了？？一个以店长培训为主体的部分。七天学院为七天取舍了最合适的店长，成为放羊式管理实行的重要手段之一。
抉择最合适的七天人的另外一项办法是翱翔打算，七天的悉心栽培，既存在内部造血的功效，同时又能够一步一步培养最适合的人，而作为飞行规划中一员，我十分的骄傲，同时也正尽力朝七天最合适的人斗争。
任何时候立异都是竞争的宝贝，七天也正在寻求新的本钱把持点、找到新的蓝海，新市场范畴、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开辟翻新永远是竞争主要的法宝，是实现从不竞争的有效手腕。
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>面试，是用人单位和求职者斗智斗勇的一个过程。为了考察应聘者的应变能力，面试官在此过程中经常会挖出N多陷阱，等待着求职者自投罗网。如果不想被OUT出局的话，你就得在面试前做好充分准备。正确的了解自身的优势，知道自己的岗位竞争到底在哪里。
面试中求职者经常会被问到这样一个问题“你觉得自己的岗位竞争优势在哪里？”很多求职者因为没有事先准备好，经常被问的哑口无言。还有的为了不沉默冷场，生拼硬凑毫无头绪的进行回答。无论你是以上哪种，都会因为跑题而被淘汰。那么面对这一问题到底应该如何回答？无经验的应届生又有哪些优势呢？
有经验：用实力说服面试官
咱先来说说有经验的。对于有相关经验的求职者来说，你的岗位竞争优势就是你在以往工作中积累的相关能力。或是软件操作的技巧，或是处理工作的思路，甚至是你的经验之谈，只要你觉得这些对你应聘的岗位有帮助的话，都可能成为你回答岗位竞争优势的理由。
在回答这一问题时，你不要单纯的说你以前做过什么。而是要让面试官了解，你从以前的工作经验中学到了什么。做的不是重点，学的才是关键。除了掌握的专业技能外，良好的学习能力，较快的接受能力，还有个人性格也都是你竞争力的一部分。
无经验：回答凸显你的学习能力
没有经验，并不意味着没有竞争优势。对于缺乏一定经验的应届生或在校实习生而言，你最大的竞争优势就在于你的可塑性。刚毕业，相当于一张白纸的你，没有经过社会的洗礼，自然也不会沾染一些不良的习惯。这时候，如果具有有良好的学习能力和较快的接受能力，能较快的融入工作岗位，那就肯定受用人单位的亲睐。
在校期间，你或多或少的都参与过一些社会实践活动。还有的甚至参与过班级或学校管理，策划并组织过相关的活动。这些只要是你参与过的，都是你的财富，不知不觉间都能让你掌握一定的技能。如果，你觉得自己的实践没什么好说的话，也可以从你所学的专业入手，分析一下专业和应聘岗位之间的关系，再说明你如何将所学转化成所用。
其实你的竞争优势真的很多，而能否打动面试官，主要就在于你的这些优势是否能为岗位服务。所以，在面试之前请仔细梳理自身优势，将最能打动用人单位的几个优点挑选出来。这样在面试中被问到这些问题的时候，就会因为有所准备而不会手足无措了。（完）
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知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼不知己，每战必殆。《孙子兵法谋攻篇》
企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理;而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。
企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。
企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。
实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。
企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。
企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。
仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品(亏本产品)与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。
企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。
产业结构是企业直接面临的`息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。
在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。
企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。
一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。
此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。
任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。
波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。
如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。
一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及
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《竞争的艺术》是一本由法国作家米歇尔·索里尔所著的著作。本书的主题是探讨竞争在人类社会中的重要性，以及如何运用竞争来推动个人和团体的发展。通过对历史和现实的跨越式分析，作者用大量的案例说明竞争为什么是人类进步的动力源泉。
这本书中的一系列有趣的故事让我深深地思考人类社会中的竞争现象。在日常生活中，我们经常会遇到各种形式的竞争。然而，竞争不是一件美好而容易完成的事情。在竞争中，人们经常面临各种问题和挑战，例如拼命工作、失去信心和动机、丧失创造力等。为了克服这些问题，人们需要不断学习、成长、发展和变化，以达到自我超越和团体发展的目的。
竞争既是艺术，也是一种策略。当我们说这是一项艺术时，我们指的是人们需要具备智慧和技能才能获得胜利。而当我们说竞争是一种策略时，我们指的是在竞争中，人们需要考虑战略和步骤，以及如何在不断变化的环境中保持竞争的优势。同时，人们需要具备领导力、创新力、批判性思维和合作精神等多种能力，以使其在竞争中保持成功。
根据米歇尔·索里尔的观点，竞争无处不在，它不仅存在于社会中，也存在于个人和家庭之间。例如，在职场中，人们必须不断学习、成长并发展自己的专业技能，使自己在竞争中保持竞争优势。与此同时，个人之间的竞争也具有重要意义。当个人和家庭经济利益得到增长时，他们会与其他人竞争更好的房子、更好的汽车和其他物质和非物质财产。本书提供了各种案例和例子来证明竞争对于人们的生活和社会发展至关重要。
在读完这本书之后，我的思维方式和世界观发生了重大的变化。我学会了从更加乐观和积极的角度看待竞争。在过去，我常常认为竞争使人变得自私、害怕、消极，但是通过学习本书的内容，我发现如果我们能够正确地掌握竞争的方法和策略，那么我们可以从竞争中获得许多正面的收益。本书为我提供了一个新的思考方式，让我真正明白了为什么竞争是人类社会的一部分，并且竞争能够带来巨大的好处。
总之，《竞争的艺术》是一本非常有见地的书，对人们了解竞争的本质、意义和价值具有非常重要的意义。它为我们指出了获得胜利所必需的技能和精神力量，并提供了一些非常有用的方法和策略，以便人们在竞争中取得成功。如果您想了解竞争，不妨阅读本书，相信它一定能对您的思维方式和生活方式产生积极的影响。
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我是来自水暖公司的一名职工，今天我演讲的题目是《创先争优，立足岗位，为民服务》
历史的尘烟掩盖不住世纪的风雨，星星之火，可以燎原创先争优这项活动开展以来，推动了各县的经济社会又她又快发展，为打造枸杞之乡冶金重镇物治之都，金岸明珠，的以展定位和争创西部百强县的奋斗目标，努力着、付出着“十一五”规划全面结束，“十二五”在如火如潮的进行中，“十二五”规划和新一轮西部大开以战略的开局之年。“十一五”一年来历经了数十载的拼博与奋斗，而今中宁这座美丽富绕的河滨城市，依然已成为一座现代化高标准的新型城市。放眼远眺，纵横交错的马路，鳞次栉比的高楼大厦，群花绽放的红顶砖房，蔚温苍海的后存气象，中定的每一点变化每一分进步，每一次成绩都源自于所有的领导人和艰辛付出的每位工作者，就我们水暖这个不起眼的行业，有谁能想到我们水暖工作者的艰辛与付出呢？我们公司的供水规模也从过去的日供水量不是700吨，形成现在的日供水量为20000吨，用水人口从过去的1。5万人到现在的5万人，供水管网由过去的4。2KM增长到现在的45.63KM,扩大了28.6倍，现有热水锅炉15台，总容量为307茁吨，供热管道由过去的1。5KM增长到现在的7。51KM。
做为最基层，最基础岗位上的一名普通员工。很难做出一番轰轰烈烈的大事业。古人云，骐骥一跃，不能十步，驽马十驾，功在不舍。在基层，作为普通一员就是要脚踏实地，立足本职岗位，耐得下一份寂寞，吃得下上番清苦，用甘于做一颗螺丝钉的精神，为单位的发展与繁荣稳定奉献自己的那份微薄之力。积土成台，积水成渊，十、百、千、万人汇聚的微薄之力，将蓬勃而出，推动社会前进的脚步，不是吗？我每天都能亲眼目睹到城建工作者忙碌于旧巷新街的身影。做为一名城建工作者，细细品味，的确，工作是很苦，很累。我曾无数次亲眼目睹同事们在冰冷刺骨的泥潭中安装抢修管道，我曾亲身体验过同伴夜晚上门收费里汗滴和下井的艰苦。
回首过去，展望未来在我们水暖工有太多的事和人为之我们感动。
就在元旦那天，水厂工作人员发现今天的水压与往常不太寻常就立刻通知其他的工作人员来组成了一个排查队伍，他们就分头对所有的供水管网进行排查，我们的袁所长排查到迎宾大道那里时，发现在六中对面的拐弯处路面上结了厚厚的冰层，那天是零下19摄氏度的温度，天气特别寒冷，当时所长不顾自己的安危，穿上雨鞋，雨裤和雨服就跳下了井子里，对暴烈的管道进行抢修，为了保证道路的安全畅通，后续来了十几个人对路面上的就进行清铲，我们自事的锹和扫帚不足以把这么厚的冰铲动，我和马倩就去用户家里借来了人拉车和秧钩，因为那冰太厚了，用锹根本就铲不动于是就用它把冰匏起来再用车子把它拉到沟里或花池里去，用两面三刀把锹把那又厚又大的冰块丢到车子上，冰块又滑了下来，就这样一次又一次经过五六个小时的时间所有的冰终于被我们铲完了，最后所有的人的脸上者露出了成功、高兴的笑容。确实团队的力量大啊，团结就是力量！
在寒风刺骨，飘风苦雪的冬季可能你们的家庭都是全家团员，合家欢乐的吃着晚餐，欣赏着春晚过着年三十，但是谁又能想到水暖公司的经理及维修人员在干什么吗？他们为了能够和平常一样，不打折扣的把水、把暖供好正在边天昼夜的进行抢修，抗战在服务的第一线。当锅炉坏了的时候，他们不顾自己的安危穿上隔热服跳进了上千摄氏度的炉内，当水管暴裂的时候，他们要挖出多少方泥巴啊，维修人员在里面是满身的泥和水，可是当人出来时身上的泥和水立刻变成了冰和泥块。过来接他们是那样的平凡，没有激昂的家言壮语，也没有惊天动地的伟绩，他们只是默默的耕耘无私地奉献，但是，我觉得他们是伟大的，是可亲可敬和，在自己的岗位上默默地释放着光和热，他们又何尝不是伟大的呢？凭着一股力量，他们首先站了出来，凭着一股力量，他们毫不畏俱地跳了进去，这股力量是从筋骨里迸出来的血液里激出来的，性灵里跳出来的，生命里震荡出来的，为民思想，这股力量是多么伟大啊；在它的面前，人的爱生之念、畏苦之情算得了什么呢？
一个人只要热爱自己的工作，做到干一行，爱一行，爱一行，钻一行，钻一行，精一行，精一行，创新一行，为共同的水暖事业做出优异的成绩。贡献出自己的力量，发挥自己的光和热。
为提高拱水供暖的社会放着服务克服纠正工作中的困难，把全心全意为人民服务放在心上，落实在行动上，在平凡的岗位上作出不平凡的事，为着一个共同的目标，我们一腔热枕，满心真城，谢谢大家我的演讲到此结束！
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钻石王座
——《国家竞争优势》读书笔记
“没有金刚钻，不揽瓷器活”，钻石不应该只拿来欣赏，还应当物尽其用，而国家竞争优势就为我呈现了一个钻石王座，望而生畏，但坐在上面，俯瞰过去，才发现我也路过过这里，只是太迷茫，就好像我们以前和大家做材料总喜欢写一下各类集群优势如何如何，那仅仅算是望文生义的主观猜测而已，真的是把相关企业凑在一起就有集群优势吗？真的是我们配套产业有了就可以了吗？政府给了钱就意味着我们的企业必将飞速崛起吗？
这都是我们一知半解的事情，我们需要一个能够给我们指条明路的理论，而不是大潮流下的指南针。
这本书的核心理论在于作者波特的“国家竞争优势钻石理论”，由四类要素组成的钻石来形象地描绘竞争环境的组成，即钻石模型——四个点组成一个四边形，通常被称为波特的“国家竞争优势钻石理论”，当然事实上还有很多其他的小点，比如“机会”、“国家”——这是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量，机会是无法控制的，重大科技进步往往是突如其来，政府政策的影响是不可漠视的，它可以干涉到各个领域——不然仅仅四个点也抽象不出一个钻石的形状。当然了，也有的人把它翻译成波特的菱形理论钻石模型。具体包括四个方面：生产要素、需求条件、相关配套产业和企业战略、结构和同业竞争。
这四点就像四尺的宝座，低调，但需要细细品味。
第一支持生产要素包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。看名字和我们在宏观经济学上常说的那些没什么不同，但是在这套理论是那类泛泛而谈的宏观经济学所不能比拟的：各种要素按等级划分成了包括自然资源、气候等等的基本要素，后者包括交通、劳动力水平、科研设施以及技术知识水平等的高级要素。
波特认为，高级要素对竞争优势具有更重要的作用。更重要的是高级要素是个人、企业以及政府投资的结果，是可变的，也是具有“戏剧性”的。
需求条件这一要点里面，强调了国内市场的需求刺激。大多数公司不会放弃本地市场。他们通常对周围的市场需求最为敏感。如果内需不强、不挑剔，这个国家的企业很难凭借优势实现新产品突破。
不得不说，一个国家的需要需要时间来改变。也许我们的思想文化对它有着深刻的影响，这也是制约我们经济增长的一个主要因素。如何让我们的产品走出山寨怪圈，只能在我们自己的宝藏中找到。
相关及支撑产业。关联行业和辅助行业在高级生产要素方面投资的好处将逐步扩溢到本行业中来，从而有助于该行业取得国际竞争的有利地位。这个也是我自己最感兴趣的一个点，因为很多很多的论文、材料里面，只要是涉及到了一个地区的内容，似乎不提一下相关产业集群效应这些概念都不好意思拿出手。
而究竟这些名词背后的是什么呢？产业集群是一个紧密相连的系统，通过纵向和横向的良性互动和交流，促进企业之间相互促进和激励，不断进行产业升级和创新。尤其是在文化相近、地理位置相近的情况下，企业之间的频繁接触和沟通，有助于企业抓住机遇，发现和应用新的技术方法，取得显著的集群效应。
很可惜，这么美妙事情并不是把各类相关企业搬迁到一个工业园区里就能充分显现出来的——显然很多地方上的政府就是这么做的，申请资金，建设园区，然后大笔一挥在报告里写一句发挥集群优势，实则效率并未完全开发，优势劣势只是换了个存在形式而已，实在是可惜。
公司战略、结构与横向竞争：国内竞争环境造就了公司的国际竞争力。类似于需求条件，它的理念也是“一屋不扫何以扫天下”，国内的激烈竞争和整体进步，帮助了整个国家在国际上不断前进。
借用书中的表述，“在世界范围内，国内竞争对行业的压力和作用没有再比日本更显著的了。那是一种‘全面战争’状态，其中许多企业以至不能实现利润。日本企业以强调市场占有率为目标，不断努力超越竞争对手。
股票价格剧烈地波动起伏。商业出版物突出地报道着企业的市场演变过程。精心设计的排名指标衡量哪些公司目前最受大学毕业生欢迎。
新产品的推出和工艺发展的速度达到令人瞠目的程度。”
这四个要素究竟要怎么用呢？首先，要把这四个特点做成钻石，认为当钻石行业的条件或行业的内门处于最佳状态时，国内的企业最有可能成功。究竟如何算是最佳呢？
生产要素的适宜条件、需求充足、竞争活跃、产业成熟等都需要具体分析。我想这也是为什么波特教授要跑遍世界的到处指导遍地开花的原因吧。
说实话，这本书并不像我读的其他的那些管理书籍，更倾向于微观经济，如此宏观的角度我真的是不适应，也很少有共鸣，抱的是一种了解学习的态度来做笔记的，更像是一种摘录和转述，但是这才是我们读管理类书籍应该得到的东西。钻石理论看似简单，而且多多少少被我们了解过一些，这会让很多人觉得索然无味，但事实上，这座王座对于现在的我来说还是高不可攀，只能仰望的，但是我们看过了这座山，也就看到了一条路，钻石就在顶峰，等着我们拿着这本书，去一步一步的探索认知，而不是让我们呆在路边告诉别人哪里有钻石。
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竞争优势读后感
竞争优势，这是每个企业都渴望拥有的一种力量，是战胜竞争对手、稳定市场地位的关键。最近我读了一本名为《竞争优势》的书籍，它详细地介绍了企业如何通过战略规划、资源配置和卓越执行等方法来获得竞争优势。在阅读这本书的过程中，我受益匪浅，对于企业如何实现竞争优势有了更深入的理解。
这本书的作者迈克尔·波特是一位经济学家，他在书中系统地提出了竞争优势的概念，并阐述了如何在市场竞争中取得领先地位。其中最让我印象深刻的是作者对企业战略的分析和思考。他通过对不同企业的研究，找出了那些能够长期保持竞争优势的核心因素，并提出了一种称为“价值链”的模型来帮助企业识别自己的竞争优势。
通过对作者所提到的案例研究，我深刻认识到企业的竞争优势来自于其独特的价值创造和传递方式。波特认为，企业要想在市场上获得竞争优势，首先要进行战略定位，选择一个适合自己的市场领域，并在该领域中找到一个特定的目标群体。接着，企业需要追求与竞争对手的差异化，通过提供独特的产品或服务来赢得消费者的青睐。在这个过程中，企业需要清楚地了解自己所处的市场，分析竞争对手的优势和劣势，并决策如何利用自身的资源和能力来满足消费者的需求。
另外，我还学到了很多关于资源优势和核心竞争力的知识。在书中，作者指出资源是企业的基础，而核心竞争力则是区别于竞争对手的能力和优势。通过对这两个概念的解析，我明白了企业要想在市场中获得竞争优势，不能只有一种资源或一项核心竞争力，而是要有一套完整、相互协调的资源和能力。这种资源和能力之间的互补关系将帮助企业在市场竞争中形成独特的优势。
除了战略规划和资源配置，卓越执行也是实现竞争优势的关键因素之一。书中提到，企业要想获得持久的竞争优势，必须在执行层面做到卓越。这需要企业通过明确的目标和指标来驱动绩效，培养高效团队，建立有效的管理体系。只有通过卓越执行，企业才能将战略规划和资源配置转化为实际业绩，从而真正获得竞争优势。
通过阅读《竞争优势》，我对企业如何实现竞争优势有了更深入的理解。这本书的实例研究、理论解析和实践指导都给我提供了很多启示。我明白了竞争优势不是简单的优质产品或服务，而是一个由战略、资源和执行构成的复杂系统。只有掌握了这些要素，企业才能在市场竞争中脱颖而出。
总之，读完《竞争优势》，我对于企业如何获得竞争优势有了全新的认识。我深深地明白了战略定位、资源配置和卓越执行的重要性，这些都是企业实现长期竞争优势的关键要素。我相信，只有企业能够理解并运用这些原则，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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(一)谈判是基于双方或多方的需要寻求共同利益的过程，其目的是改变相互间的关系并交换观点以期达成协作。这是一个复杂的过程，既要确定各自的权益，又要考虑他方的惠利，可以说谈判犹如对弈，既要在方寸上厮杀，又要共同联手合作。罗杰道森的《优势谈判》通篇都是围绕着谈判来讲，详细叙述了谈判的每个进程，谈判的技巧以及谈判人自身应该具备的力量和驱动力等，同时在书中提到了很多各种商业和政治谈判的实例。
书中的很多东西不一定适用于所有的情况，很多事情都需要自己去解决和改进。但是读完此书，体会还是很多的，感觉受益匪浅。下面，我结合自己的工作实践，谈谈个人的心得体会。
一、关于谈判和优势谈判的理论认识
(一)谈判是最直接、最快速、最有效增加利润或降低成本的办法。对于一个企业来说，增加利润一般有三种方法。一是增加营业额。
事实是，在市场竞争日益激烈的今天，争夺市场份额非常困难；而营业额的增加往往会增加成本，如员工工资、广告费、销售人员佣金等。企业的营业额可能会增加很多，但扣除费用后，发现利润并没有增加多少。二是降低成本。
现实情况是，企业降低成本的空间有限，在一定程度上永远无法降低成本；而降低成本也可能降低产品质量，但损害公司的长远利益。三是谈判。通过谈判，尽量低价买进，高价卖出。当你买卖的时候，当你高的时候，当你低的时候，利润就会出来。
这是最有效和最快的增加利润的方法，因为谈判的每一分钱都是净利润。例如，一个企业的产品价格通常是100元。如果销售人员的谈判水平提高，价格提高到110元，增加的10元就是净利润。同样，企业在采购中节省的每一分钱都是净利润。用罗杰道森的话说，世界上最快的赚钱方式就是谈判。
(二)优势谈判是谈判的最高境界。归根结底，谈判就是解决争端，形成和谐共赢的关系。从谈判的结果来看，我理解有四个层次。
一是失败谈判。就是谈判破裂，只有上法院讲理，通过诉讼解决。二是零和谈判。
就谈判本身而言，这是一个顺利的结论，但只有一方有成功感，另一方感到非常沮丧，蒙受了损失。三是双赢谈判。也就是说，离开谈判桌时，双方都会觉得自己赢得了谈判。
四是书中所说的优势谈判。正是在谈判之后，对方觉得和你谈判是一件非常愉快的事情，觉得自己赢得了谈判，但是际上是你在更大程度上赢得了谈判。
比较这四个层次，我认为优势谈判是最高境界。第一个层次，对企业来说，会带来很多的负面效果，耗费大量的人力、财力以及时间成本，同时诉讼结果也具有不确定性，没有人敢保证诉讼结果一定会赢，而且更麻烦的是，一旦打官司，双方交情就没了，即使赢了官司，以后合作就不可能了，企业失去的可能会更多。第二个层次，虽然从谈判一方来看，是非常成功的，但这种成功无异于基于一种零和游戏的模式，对手很难再次乐意跟你合作，即便有下次合作，再次谈判也会是一个非常艰难的过程，这个层次的谈判效果所造成的负面影响仅次于失败谈判。
第三个层面，在现实中，只有一种可能，即当谈判双方的需求不同时，但这种情况并不多见。事实上，你的对手通常想要和你一样的东西。在我们的现实生活中，“双赢”是指双方都做出了同样的让步，在心理上相互平衡。
相比较而言，我认为第四个层次是最高境界的谈判。谈判的最高境界不是你说服于你意见相左的人，而是在他被你说服后，他觉得自己好像赢得了谈判。对手觉得自己获得了巨大的利益，赢得了巨大的胜利，这种感觉并不是暂时的，对手会觉得和你谈判是一件非常愉快的事情，他会渴望见到你，希望以后能和你合作。
事实情况是，自己得到了远高于期望值的效果。因此，不仅企业的成本相对较低，而且有利于形成和谐共赢的关系。
(三)优势谈判可行性的理论基点是通过一系列有计划的让步让对手实现心理上的平衡。谈判的成功意味着谈判双方能够接受对方的条件，认为自己在既定条件下已经实现了自己的目标。然而，谈判过程是复杂而艰巨的，因为所有的谈判人员都希望从对方那里得到更多的利益，而且他们总是认为目前的条件不是最优利的。
当然，谈判不会这样进行，否则什么都不可能。在适当的时候，谈判者仍然会握手言和，这是各方的心理平衡。因此，我理解优势协商的基础是对方的心理平衡。
二、优势谈判者应时刻谨记、时刻坚持的原则
(一)你给出的条件一定要高于你的预期。优势谈判最重要的规则之一是，当你开始与对手谈判时，你必须提供比你期望的更高的条件。之所以要这么做，一个最明显的原因就是：
它可以为你以后的谈判预留空间。此外，提供一个高于预期的条款可以大大提高你的产品在对方心目中的地位。需要提醒的是，在报价之后，你必须让对方觉得你的条件是可以商量的。
(二)永远不要接受第一报价。这个其实大家想想也是知道的，商家第一报价肯定是自己的理想利润点，我们之后于他的交涉砍价则是尽量压低一下他的利润。当然，商家也不会做亏本的买卖。
(三)一定要索取回报。在谈判过程中，无论在什么情况下，只要你根据对方的需要作出一些让步，就必须学会要求回报。注意使用这种表达方式：
如果我们能为你做这件事，你会为我们做什么？千万不要改变措辞，也不要要求任何具体的回报，因为那样可能会造成双方的对抗。当我们对客户非常熟悉的时候，我们提供给他们的一些帮助会在他们的心理上占据一定的位置。此时，客户也更加了解我们的需求。在提出我们的需求之前，我们相信客户也能为我们提供一定的便利。
(四)一定要注意细节。谈判是充满挑战的特殊交际活动，它要求谈判人员在复杂多变的谈判环境中，能辨明真-相，认准目标，掌握要领，灵活运用一切谈判手段维护和争取自己的利益。对谈判中的小问题处理不当，可能导致谈判失败，给双方带来损失。
很多细节要注意，如谈判地点的选择应该是你的地盘，也就是你有控制力的地方;谈判时不要被对方的头衔吓倒，美国很多公司的副总裁其实就是和经理一样的，但你第一次听说对方是副总裁后心理就要被胁迫了，国内应该也有类似情况。
(五)一定要控制情绪。在谈判活动中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛。当然，我们期待谈判对手的感情表露以有助于谈判的顺利进行。
但要注意，情绪具有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，会使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及脸面而彼此绝不作出任何让步，结果双方之间很难再合作下去。
因此，对待和把握谈判时的感情表达也是影响谈判结果的一个重要方面。
三、优势谈判者应该具备的基本能力
(一)良好的沟通交流能力。也就是听、说、问的能力。这是一个优势谈判者应该具备的最基本的能力。
一是学会倾听对方。倾听不但可以挖掘事实的真-相，而且可以探索对方的动机，掌握了对方的动机，就能调整自己的应变策略。倾听时要认真分析对方话语中所暗示的用意与观点，记录下模棱两可的语言以便咨询对方，同时要考虑向对方询问的语言表述包括语言的角度、力度等。
二是准确表达观点。要向对方清楚阐述自己的实施方案、方法、立场等观点，不谈与主题关系不大的事情，所说内容要与资料相符合，数字的表达要确切。三是巧妙灵活提问。
在谈判中，问话可以引转对方思路，引起对方注意，控制谈判的方向。对听不清或模棱两可的话，可以用反问的方式使对方重新解释。探听对方的内心思想时，可采用引导性问话以吸引对方思考你的语言。
四是掌握说服要领。要向对方阐明，一旦接纳了自己的意见之后将会有什么样的利弊得失，双方合作的必要性和共同的利益，强调双方立场的一致性及合作后的双方益处，给对方以鼓励和信心。
(二)驾驭整个谈判进程的能力。在谈判过程中，一定不能被对方牵着鼻子走，要善于驾驭谈判进程，但是又要让对手看不出来，这样才能引导谈判朝着自己预定的方向走。谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好以下工作。
一是充分了解对方的情况。也就是知己知彼，不打无准备之战。在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。
自身分析主要是通过对拟谈判的进行可行性研究。了解对手的情况主要包括对手的实力、资信状况，对手所在国或地区的政策、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等等。二是要制定多种详尽预案。
比较好的方法是根据实际情况，提出多样选择方案，从中确定一个最佳方案，作为达成协议的标准。有了多种应付方案，就会使自己有很多的余地。同时，你的最佳选择越可行，越切合实际，你改变谈判结果的可能性就越大。
因为你充分了解和掌握达成协议与不达成协议的各种利弊关系，进而就比较好地掌握了谈判的主动权，掌握了维护自己利益的方法，就会迫使对方在你所希望的基础上谈判。三是选择高素质的谈判人员。谈判从某种程度上讲是谈判双方人员实力的较量。
谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的学识、能力和心理素质。一名合格的谈判者，除了具备丰富的知识和熟练的技能外，还应具备自信心、果断力、富于冒险精神等心理状态，只有这样才能正视挫折与失败。谈判常常是一场群体间的交锋，单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达到圆满的结局，应选择合适的人选组成谈判班子。
四是注意营造宽松的交流环境中推动谈判朝着预定方向深入。既然是谈判，那么双方就需要交流。人在轻松和-谐的气氛中，更容易听取不同意见。
高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。对方喜欢什么，我们就聊什么，让双方把紧绷的神经放松下来，弱化对你的敌对情绪，拉近双方的距离。切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。
在套近乎的同时，高明的谈判者会随着话题的不断深入，采取挤牙膏的方法，顺顺当当地使对方做出一个又一个的承诺，直到达到自己的期望值为止。
(三)应对僵局、化解冲突的能力。在进行谈判的过程中，经常会遇到各种僵局、困境或者是死胡同。通常僵局的产生都是因为谈判者采取立场式的谈判方法。
解决方法只有一种：必须有一方作出一定让步来达成协议。但这样，谈判就会变为一场意志力的较量，看谁最固执或者谁最慷慨。
遇到僵局时需要首先认清问题所在，淡化立场，去追求利益的共同点，通过解决一些小问题为双方创造契机，但千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上，可以考虑使用暂置策略：我们先把这个问题放一放，谈论其他问题，可以吗?。从而把话题引入容易达成协议的事情上，尤其是那些对方比较感兴趣的话题上，遇到节点的事情可以暂缓留作下次跟进，或者待到客户心情好的时候约出来详细座谈。
大多数人容易感情用事，往往忽略在双方对立的立场背后，既存在冲突的利益，还可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。当然，让步的谈判并不等于是失败的谈判。在谈判中最忌讳的是随意作出不当的让步。
有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换于对方无所谓、但对自己却很在意的一些条件。真正重要的是让步的时机，而不是幅度，既让对方接受了条件，又让对方感到接受时很开心，在谈判即将结束时作出一些小让步，让对方感觉良好，也达到自己谈判的目的。这样的谈判才能是优势谈判。
四、优势谈判者应熟练掌握、灵活运用的技巧
(一)谈判中要熟练运用议价策略。这是一个非常基本、非常重要、非常见效的技巧。具体说来：
一是出高价。出高价可以提高产品或服务在对方心中的价值，或者也可能因为运气，对方接受了此高价，同时出高价还可以给双方谈价的空间，因为谈判时对方都会想要讲价。二是让对方先出价。
先了解对方的心理价位，免除自己报了低价，或太高的价。三是压价的时候要采用折中法则。大多数时候，对方和我们一样明白，既不愿意吃亏，也不会无理占便宜，所以最好的方式就是双方共同分担。
压价的过程中要灵活运用黑脸和白脸的技巧。比如，对方要十块，你还价到八块，本来双方可以采用折中法则到九块成交。但你让对方先出价，对方出到九块，你这时候采用黑脸白脸，说到回去请求领导。
第二天来了，说领导答应8.5块钱就可以买，这时候很可能在8.5元获得成交价格。
四是不要轻意同意对方。这会使对方感到后悔，认为价格还可以更低些，有上当的感觉，所以千万不能实现对方的预期想法。五是学会闻之色变。
听到对方提出的价格要表现出很困难，很难办的。这样可能会使对方做出让步，同时也会使以方感觉价格确实处在不吃亏的位置上。
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***x班***
《规模竞争还是范围竞争——来自中国企业国际化战略的证据》一文，以“什么因素在决定一个企业国际化的成败？”这个问题引出全文，这也是本文讨论的主要问题。
在提出问题之后，本文提出了企业成长与竞争的两种模式：规模竞争和规模竞争。本文着重对这两种模式的国际化进程进行了分析和**。
本文分析了产业、资源和制度对我国企业规模和范围的影响，分析了全球化压力下企业的战略选择。
首先，本文从产业、资源和制度三个方面对企业战略选择进行了分析讨论，并根据上述分析结果提出三个假设：①在经济全球化和自由化压力下，专业化企业绩效将优于多元化企业；②在经济全球化和自由化的压力下，当企业实施产品多元化战略，无论是国内多元化还是国际多元化，都与企业绩效负相关；③在经济全球化和自由化的压力下，国际专业化企业的绩效优于国内专业化企业。基于这三个假设，本文对2002-2004年间所有a股在市交易公司进行筛选之后作为研究样本，选取了企业绩效衡量指标、产品多样化程度指标、国际化程度指标等变量进行深入的研究分析。
在单变量检验中，本文发现相关数据与假设①和假设②一致，产品多样化战略显著降低了企业绩效，同时，数据分析表明，虽然国际化降低了企业的销售净利率，但是，由于企业可以利用更为广阔的国际市场,加快了企业资产周转率，因此仍可以提高企业的资产净利率，假设③也得到数据支持。在多元回归模型分析中，数据显示多元化程度与公司绩效呈负相关，支持假设2。最后，本文对上述分析研究进行了更深的讨论，对“建立-借鉴-购买”的模式进行了**。
在阅读本文之前，我一直认为多元化，即范围竞争，应该是企业的首选战略。但在本文的研究过程中，我发现多元化战略与企业绩效呈负相关，这促使我进一步思考。我认为，企业采用专业化战略也就是规模竞争的情况下，可以集中力量解决专业化经营的问题，可以提高企业的管理和生产效率，但是，专业化战略也会使企业失去一部分潜在的市场，存在较大的机会成本，相反，多元化战略可以让企业在多个领域进行市场的开拓，可以为企业打造更广阔的市场，但是，企业不能集中资源把产品做大做强，单个产品的竞争力难以与其他企业进行抗衡，存在较大的风险。
这两种策略各有特点。我认为企业应该根据自身的发展来确定自己的战略。在企业成立初期，企业拥有的资源少，能力有限。在这种情况下，应确保企业能够站稳脚跟。因此，在现阶段，企业应选择专业化战略，集中有限的资源，迅速提升企业竞争力。但是，当企业发展形成并具有较强的竞争力时，如果继续依靠单一的产品，就会失去潜在的广阔市场。
因此，在现阶段，企业应选择以专业化为重点，兼顾多元化的战略，即保持原有专业主营业务的竞争力，同时开拓相关领域的市场，从而为企业的进一步发展开辟更广阔的市场。随着企业的不断发展，资源和市场的不断积累，企业应进入多元化战略时代，发展一批产品业务，将企业提升到一个新的高度，抢占行业制高点。
在国际化战略方面，我觉得本文所说的“建立-借鉴-购买”的路线是符合企业发展战略的，这是一条比较平稳的发展道路。但是，这条路线需要的时间会比较长，首先，企业要在国内市场打响品牌，积累足够的资源以后，开始进军国外市场，而作为外来品牌，要占领一定的国外市场比在国内市场打响品牌要困难得多，很多企业这一步没走好，甚至连国内市场都控制不了，最终只能倒闭。
我觉得企业可以考虑另一条国际化路线“建立-购买-发展”也就是说，占领了国内市场之后，先不急着推动国际化战略，而是在国内市场继续发展，积累足够强大的实力之后，通过并购国外企业进行国际化扩张，并购国外企业后，企业可以通过这一国外企业作为中介了解、开辟国外市场，在适当的时机再全面推动国际化战略，有了基础，开辟国外市场的道路将会比较轻松。然而，积累收购外国企业的能力可能需要更长的时间。
另外，本文的研究思路给了我很大的启发，我从中学***“分析现状-提出问题-作出假设-选取样本-确定变量-建立模型-分析模型-得出结论”的研究思路。虽然以前曾对这种典型的思路有过了解，但是不懂得运用，经过对本文的阅读，我对这种研究方法有了更加深刻的认识和理解。
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《超越竞争读后感》
竞争，是社会中无处不在的现象。无论是在学业、工作还是生活中，都面临着与他人竞争的局面。竞争激烈的背后，往往会忽略了更为重要的东西。《超越竞争》这本书，向揭示了竞争的另一种面貌，告诉超越竞争的真正力量。
书中的主人公是一个名叫杰克的年轻人。从小起，杰克就深受竞争的味道所困扰。他总是充满了对别人的嫉妒和自卑感，不断努力去超越他人，希望获得最好的成绩和最高的社会地位。这种一味追求超越的竞争心态，使他始终处于忧虑与焦虑之中。直到有一天，他遇到了一位智者。
智者告诉杰克，竞争并非生活唯一的意义，应该超越竞争，发展自己的个性和潜能。只有通过超越竞争，才能寻找到真正属于自己的价值与意义。智者给了杰克一本书，书中详细记载了各种超越竞争的方法，包括积极心态的培养、独立思考的能力锻炼以及与他人和谐相处的智慧。
杰克通过阅读这本书，逐渐理解了超越竞争的真正力量。他开始培养一种积极向上的心态。他学会了关注自己的进步和成长，而不是与他人比较。他发现，只有充满自信和自尊的心态，他才能更好地发挥自己的潜能，实现更大的突破。
杰克学会了独立思考并寻找自己的独特之处。他不再盲目追随潮流和他人的选择，而是通过深入思考和自我探索，找到适合自己的道路。他明白，每个人都有自己的特长与不同，只有通过认识自己，他才能发挥出真正的实力。
杰克也学会了与他人和谐相处的智慧。他明白，合作与共享才能带来更大的力量。他不再把其他人视为竞争对手，而是把他们当作合作伙伴和榜样。通过与他人的合作与交流，杰克不仅提升了自己的能力，还拓宽了自己的眼界。
通过这本书，我深刻地体会到了超越竞争的重要性。在现实生活中，我也曾深受竞争的困扰。那种不断比较和追求超越的心态，让我感到疲惫和焦虑。通过阅读《超越竞争》，我开始改变了自己的思维方式。
我学会了培养积极的心态。我不再关注他人的成就和地位，而是专注于自己的成长和进步。我明白，只有保持乐观和自信的态度，我才能更好地克服困难和挑战。
我也学会了独立思考。我不再盲目追随他人的选择，而是通过思考和自我探索，找到适合自己的路。我明白，只有发现自己的特长和潜力，我才能在竞争中脱颖而出。
最重要的是，我学会了与他人和谐相处。我把他人当作伙伴和榜样，而不是对手。我明白，只有通过与他人的合作和交流，我才能拓宽自己的眼界和扩大自己的影响力。
《超越竞争》这本书深深地触动了我。它告诉，在竞争激烈的社会中，不必一味追求超越，而是应该超越竞争，发展自己的个性和潜能。只有通过超越竞争，才能找到真正属于自己的意义与价值。
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