❈ 华为管理的方案
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。
3月，华为宣布与百度地图合作;7月25日，华为在几内亚铺设4000公里光缆，发展高速互联网服务。
1月，华为与施华洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，华为、优酷土豆共同推出“4K联合实验室”，同月华为宣布将与丹麦当地运营商TDC合作。203月17日，华为技术有限公司宣布梅西成为华为全球品牌大使。
年4月1日，华为发布发布20年报，公司净利润达到369亿元人民币。
❈ 华为管理的方案
1.走过这个荷塘，在遗留着去年残叶断梗的荷塘里，小荷才露尖尖角。一场雨后，随着气温的升高。荷叶纷纷窜出水面，肩并着肩曲曲折折的紧挨着，亭亭而立。微风过去，摇曳多姿。荷在炎炎夏日里如期而至，带着旧梦和去年的情怀续写着年复一年的荷塘花季。在花落花开飘逝的流光里，那老城墙外的荷花塘又扑朔迷离的`出现在眼前。零落的荷塘往事化作一片怒放的莲花，开放在拳拳思绪的心田。
2.我们的战略规划办，是研究公司年的发展战略，不是研究公司年、年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过年，如果谁要能够说出年之后华为做什么话，我就可以论证：年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是
3.我们苦苦追寻，和相爱的人白头偕老，可曾想，享受当下的幸福
4.有人告诉我，鱼的记忆只有7秒，7秒之后它就不记得过去的.事情，一切又都变成新的。所以，在那小小鱼缸里的鱼儿，永远不会感到无聊。我宁愿是条鱼，7秒一过就什么都忘记，曾经遇到的人，曾经做过的事，都可以烟消云散。可我不是鱼，无法忘记我爱的人，无法忘记牵挂的苦，无法忘记相思的痛。
5.死亡是很平常的事。
6.指名上来一边展示图一边讲自己画的小熊故事。生评议、
7.原来，赢的那方不是第三者，而是时间。
8.举手发言，起立回答，表情要大方，不得故作松垮姿势或引人发笑的举止。
9.做你想做的事，去你想去的地方，爱你想爱的'人，追求你想追求的梦想，许下美好的愿望，拥抱美好的明天，享受美好的时光。愿你生日快乐，快乐一生。
10.人生重要的，不是能力而是性格;不是成功而是价值。不是他所购买到的，而是他所创造的;不是他所得到的，而是他所付出的;不是他所学到的，而是他所传授的。这才是真正的人生。早晨!
11.任正非问人力资源部员工：如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？
12.谢谢每一次都能接住糟糕情绪的我，谢谢每一次因为工作崩溃时候，哭泣，耐心安慰，一点点开导我，谢谢你爱我，很爱我。
13.爱一个人就要想得开、糊涂一点、不要自寻烦恼、难得糊涂很重要、谁认真谁就输了、若即若离最美!
14.因为等待，让我们慢慢成熟，因为等待，让我们慢慢思考。
15.说书是随时在你近旁的顾问，随时都可以供给你所需要的知识，而且可以按照你的心意，重复这个顾问的'次数。
16.如果老师能对发生在学生身边的突发事件及时作一些文章，往往能使错误成为教育中一道亮丽的风景线。有经验的教师绝对不会放过这样的机会。
17.一定要完篇。熟话说，好文章是凤头、猪肚、豹尾。没有豹尾，老鼠尾巴也要有一个，绝不能写半头文。用半篇文章给你评分，怎么会得高分？
18.用有生之年换，你一世无忧。
19.爱情就像摘水果，采得太早，果子还没有成熟，又苦又涩，难以下咽；采得太晚，果子已经完全熟透，要么滑落枝头，要么已被他人占先。
20.超级雇主，专治不得志。
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日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到次打扰，每小时大约7次，或者说每天50—60次。平均每次打扰大约是5分钟，
总共每天大约4小时，也就是约50。其中80(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3
分钟，总共每天大约就是。5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5。5小时，按8小时工作制算，
这占了工作时间的68。7。
华为也明显认识到这一点，在小宁笔记本的头，赫然用红笔写道“打扰是一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间
管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断
，要多用打扰性不强的沟通方式(如e-mail)，要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等;二是要与别人的韵律相协调，具体的方法
包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
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华为的冬天（二）
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。
要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。 要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么?这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。 既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
以业务为主导，会计为监督的`管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备(财务IT，将实行全国、全球统一管理)。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。 我在美国时，在和IBM、 Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么?他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。
我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。
我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不
❈ 华为管理的方案
1.你很有创见，这十分宝贵，请再洪亮地说一遍！
2.最后确实是胃病了，不管起因是什么，现在我确实是因为生病难受才责怪别人和自己，以后可不能喝冷饮了。再不好好吃饭我妈估计要来抓我了。我是离不开家的人呐。
3.一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
4.一个人静静发呆，以及漫不经心地涂个鸦填个色。
5.我喜欢就这样看着你，看到你喜欢我为止。
6.是否爱情终归于平淡，无所谓表达，没有心痛，没有失眠，也不会在意，你是否一个人在深夜里。
7.我想你，我的相思就像缠树的青藤一样，在春日的雨露中飞长，而你，就是我心中那棵常春树。2、尽管很长时间未和你见面说话
8.20xx有你真好，珍惜彼此，牵挂彼此！
9.幸福是一只蝴蝶，你要追逐它的'时候，它总是在你前面不远的地方；但是如果你悄悄地坐下来，它也许会落到你身上
10.今年的六一儿童节很不一样，学校**老师带着小朋友去田园游山玩水。
11.家乡的月亮总比外面的圆，家乡的月饼总比外面的甜，中秋将至，不能回家团圆，给家乡的亲戚朋友送出我的祝福：中秋快乐
12.贪心才能让人前进，也更容易叫人彷徨？眉眼眼子想你咯，睡觉合不上眼角角。
13.世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
14.亲爱的同桌，下学期，上课少了我陪你聊八卦打扑克你是否感到无聊，亲爱的同桌，下学期，下课少了我陪你上厕所买零食你是否感到孤独
15.、后来，那个小同学进了三个球，某某某只进了二个球。这时那小同学只要再进一球就可得第一名了，可惜球被某某某抢去了，只见他一个三步投篮，球进了。最后我们打了一个平局。
16.句中用了关联词“虽然……但是……”，这组关联词表转折关系;用了关联词“不但……而且……”之类，这类关联词表递进关系，两者用意都在于强调后者。
17.不要在第一秒绝望，在第二秒坚强。
18.我的童年，存在于灿烂的阳光之下：妈妈的宽容，让唠叨远在天边；老师认为我优秀，将批评隐藏在表扬当中；有一群热情的朋友，将孤独驱赶得无影无踪，，总而言之，我总有一个影子一般的伙伴—；—；快乐。祝自己生日快乐！
19.我们每个人都在属于自己的道路中前进，前进的步伐永不停息，同时，我们在茁壮成长道路中，会有许许多多的曲折与坎坷一扇扇门挡住了通向成功的路，选择放弃还是坚持，他（们会告诉我们
20.这个社会好现实，有钱是老大，没钱什么都不是，好累好累，想回家，可是家又在哪里呢，何去何从，我想回家。
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一、目的
为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法;并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。
二、适用范围
本办法适用于所有新员工。对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月，最长不超过六个月;后三个月为跟踪期。具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。
三、指导思想及宗旨
为了使新员工尽快熟悉工作环境，尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。
四、新员工考核
新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主。对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核;而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC，并进行相应考核。具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。
五、思想导师制
思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色;另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。
❈ 华为管理的方案
企业管理的本质是对价值的管理，就像任正非先生说过的“把煤洗白是没有价值的”，企业内怎么激发团队和个体关注价值、创造价值是企业管理成败的关键，分享制作为华为人力资源管理的重要理念，不仅仅是人力管理的范畴，它是作为一个体系贯穿在华为的整个管理之中。
1、 分享制激发个体活力
激发个体活力是每个企业都在思考的事情，就像改革开放也是激发个体活力才使得中国经济保持了高速发展，所以如何持续的保持企业有活力是至关重要的。
华为将内部股权作为共享系统的具体策略，制的学习。但我们目前还不能照搬华为的内部持股制，作为我们一家转型期的小微企业，要每个人都关注价值的**—客户，不仅业务线的人员关注业绩，还需要资源线（策划、广告）和支持线（财务、人事行政）都要关注业绩，这里面需要合理的分配机制。其中自主经营可以在我们这样的小微企业试用，以项目为基础单元，组成临时小组，小组成员包括业务人员、策划人员、交付人员组成，这样的好处是打破内部部门壁垒，小组对客户的要求可以做到快速反应，更好的为客户服务；作为小组的每个成员对小组取得的价值要进行内部分配，做到“力出一孔、利出一孔”，这样的全员分配才可以激发个人的活力，进而保持公司的活力。
2pbc考核是共享系统的保障
每个企业都有自己的管理模式。大多数中国企业是自上而下管理，而华为则是自下而上。这得益于个人绩效承诺（pbc）的应用，华为pbc设置的主要原则：第一以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事，考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
第二确保个人目标和组织流程目标的一致性，个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别提到这一点，他说，不能为了局部改善而牺牲整个过程。第三要客观公正，考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调，这是基于客观事实和数据，不搞人情关系。
我们公司正处在业务转型的重要时期，pbc考核里面的关键事件可以使大家更好的关注公司的战略，同时个人的承诺可以在做好本职的同时关注公司中长期的发展和个人的发展，比如华为pbc考核里面部门经理有培养优秀人才这一指标，通过这样的指标不仅为公司发展储备了人才，同时也逼着部门经理也要学习更多的知识。这样的考核体系对我们目前的发展非常有利，值得我们公司借鉴。
3.共享制度应与组织战略相一致
目前我们公司要从传统的广告业务逐步转向文旅策划创意公司，我们在激活个体的同时，也要对公司的战略进行分解，比如对业务的承揽要鼓励文旅项目的承揽，同时也不要放弃传统广告业务，只是在奖金的分配比例上略有倾斜。
分享制是为了体现“多劳多得”的分配原则，同时要注意不能让雷锋吃亏，这才是保证分享制能够得以实施并激发组织和个体活力的关键。
❈ 华为管理的方案
公开招聘时间：元月5日至15日
（对工作地点挑剔者勿试，）态度不诚者勿试。初中以上学历即可。（假证勿试）
测试员:2010届应届毕业生。
装配员:机电、计算机等专业,了解电子产品装配,有装配工作经验.
焊接员:机电、模具等专业,有焊接工作经验.
物料员:20名,男/女,18-28岁，高中/中专，有电子.IT类产品仓库物料工作经验，熟悉电子物料。
工资待遇: 月综合工资2500-6000元
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食宿条件:华为食堂员工自行刷卡,膳食水平:10至15元每天.四到六人员工宿舍200元/人/月.
直接电话联系胡经理：诚信第一，欢迎内地学校及人才市场来深圳合作洽谈。
（对工作地点挑剔者勿试，）态度不诚者勿试。初中以上学历即可。（假证勿试）
❈ 华为管理的方案
“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是5，所以必须要简化工作流程。”
小宁就是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，他都是“能省就省”。“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。这年来，我去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是0多天啊。”小宁翻开一张又一张的工作流程图，自豪而意味深长地告诉记者。
“不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼德·德鲁克的名言，追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。那么，您呢?
❈ 华为管理的方案
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
例如：深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
补充： 内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
❈ 华为管理的方案
作为全球知名的科技公司，华为一直以来以其出色的管理能力和创新精神著称。作为华为员工的一员，我有幸能够亲身参与并了解到华为独特的管理模式，获得了一些宝贵的经验和心得体会。
华为注重人才的培养和发展。在华为，每一个员工都被视为公司最宝贵的财富。华为鼓励员工不断学习和进修，提供了广泛的培训和发展机会，以支持员工的个人成长。作为一个新人，我很快就意识到在华为，不仅要不断地提升自己的技能，还要积极参与团队合作与学习。华为还采用了高标准选拔和激励机制，为员工提供广阔的发展平台和成长空间。我在华为的成长过程中，不仅学到了许多专业知识和工作技能，还培养了团队合作和领导能力。
华为注重以客户为中心的管理理念。华为的成功离不开持续不断的创新和关注客户需求的重要性。在华为，我们始终将客户视为公司最重要的利益相关者，并坚持以客户为导向的原则。无论是产品研发还是售前售后的服务，华为都始终站在客户的角度思考问题，并不断提供超出客户期望的解决方案。这种以客户为中心的管理理念，让华为树立了良好的企业形象，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为注重团队合作和沟通。在华为，团队合作被视为推动创新和成功的重要因素之一。华为鼓励员工之间的互相支持和倾听，追求共同的目标。在这种环境中，每个人都能充分发挥自己的才能，并与他人合作，取得更好的成果。华为还非常重视沟通的能力，定期组织各种会议和交流活动，为员工提供了分享和学习的机会。通过团队合作和沟通，我学会了如何与他人合作，协调不同意见，以及如何在团队中发挥自己的特长。
华为注重创新和持续学习。作为一家科技公司，创新是华为的核心价值观之一。华为鼓励员工不断追求新的技术和业务创新，并为此提供了广阔的平台和资源支持。华为还鼓励员工不断学习和探索，鼓励批判性思维和不断质疑的态度。这种鼓励创新和持续学习的文化，激发了员工的激情和积极性，让华为始终保持在科技领域的前沿。
华为的管理模式以其注重人才培养和发展、以客户为中心、团队合作和沟通以及创新和持续学习的理念而闻名于世。作为一名华为员工，我深刻体验到了这些价值观的重要性，并学到了许多宝贵的经验。在未来的工作中，我将继续秉持这些价值观，并努力实践和推广，为华为的发展贡献自己的力量。
❈ 华为管理的方案
华为，这个来自中国的科技公司，如今已经成为全球领先的通信技术解决方案提供商，其所推出的“华为方案”更是备受瞩目。华为方案是指华为公司所研发和推广的一套完整的通信和信息技术解决方案，覆盖了从网络设备到全方位解决方案的各个领域。华为方案的出现为全球的通信和信息技术行业带来了新的变革和机遇。
首先，华为方案的成功之处在于其创新性和领先技术。华为公司一直致力于技术创新和研发投入，不断推陈出新。在通信领域，华为率先提出了全球首个5G标准，并积极参与全球5G标准的制定。华为方案在5G技术的研发和应用方面具备显著的优势，为全球5G网络建设做出了重要贡献。此外，华为还开发了一系列创新解决方案，如智能物联网、云计算、人工智能等，为各行各业的企业提供了更加高效、智能、安全和可靠的通信和信息服务。
其次，华为方案的全球覆盖和多元合作是其成功的关键。华为公司在全球范围内设有多个研发中心和实验室，与全球各大学、研究机构和合作伙伴紧密合作，形成了强大的技术创新和研发能力。华为方案通过多元合作，将全球最优秀的技术和资源进行整合，共同推动通信和信息技术行业的发展。华为以其开放的合作态度，吸引了全球顶尖的合作伙伴和合作企业，形成了强大的创新生态系统。
再次，华为方案的成功得益于其客户至上的经营理念。华为公司一直以来都将客户需求置于首位，专注于为客户提供最优质的解决方案和服务。华为方案通过深入了解和洞察客户的需求，为客户定制了一系列切实可行的解决方案，并为客户提供全方位的售前、售中和售后服务支持。华为以其卓越的技术和过硬的服务质量，赢得了全球客户的高度认可和信赖。
最后，华为方案的成功也源于其对社会责任的承担。华为公司一直秉持着可持续发展的理念，致力于推动数字化经济和智慧社会的构建，为人类社会的进步做出贡献。华为方案在数字化转型、智慧城市、教育、医疗、农业等领域发挥了积极的作用，提高了社会生产力和生活品质，促进了社会发展。
综上所述，华为方案作为华为公司的核心业务之一，凭借其创新性、领先技术、全球覆盖、多元合作、客户至上和社会责任，成为众多企业和机构的首选。华为方案的推出为全球通信和信息技术行业带来了新的发展机遇，将继续引领行业的变革和创新。华为公司将继续坚持以客户为中心、以技术创新为驱动，为全球客户提供更加先进、高效的通信和信息解决方案。
❈ 华为管理的方案
华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。
了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。华为如果没有一开始就 “爬”在市场上，也就没有今天的华为。
了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。
高科技企业具有 “两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。每年R&D投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售收信的13%左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。
通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头(如：AT&T、阿尔卡特、西门子等)但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。
秘诀3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系
在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。从91年到95年华为的管理建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理，产品开发项目管理，销售管理等方面，但是还是比较落后，很多方面走了很多弯路。
96年公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划(ERP)系统。接下来，华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组(BPR)和建立公司的信息系统。通过三年多的努力，华为和管理上了一个台阶，具备了国际大公司管理的稚型。 华为每年都会进行一次大规模的组织改革，公司总裁亲自主持。各级领导根据公司的发展策略，研讨在组织结构、干部安排、人力资源上应作如何的布暑。正是这种组织调整和改革，使得华为每年的发展有了坚强的组织保障。
98年，华为总裁提出： “华为的大旗还能打多久?”，思考公司的可持续发展的问题。最后得出的结论是：华为能否可持续发展取决于公司的核心价值观能否被接班人(集体的范畴)接受，能否被接班人批判和完善。
从“偏方”到“进口药”
任何一个华为的员工都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃型的企业。也就是说，在研发和市场很丰满，而在生产方面只要求把握核心。在研发和市场之间，华为似乎对前者投入了更多的关注。
1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成为了第十。为什么?答案不说大家也想得到--华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。任正非一句“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”很好的体现了整个华为的定位。显然华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润。它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。
自有技术可以带来更高的利润，这一点其实中国企业十几年来一直看得很清楚。但是，就算几个真正发展起来的行业也一直没有把这一点变为现实。比如家电、计算机、汽车等等，虽然也实现了一年几百个亿的规模，但是没有一个在核心技术上有所突破。相比之下，华为似乎要比它们显得硬气了不少。因此，作为自有技术的核心--研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分。以至于这种定位给华为留下了非常鲜明的标记。比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了。
不过，技术人员转向管理人员往往也会带来一个大问题：技术人员对管理的规范流程不太重视和适应。他们随便一句：“太麻烦了!”往往就会对华为的经营运作和研发管理过程产生影响。
随着华为自身资源的丰富和技术投入方向的细化，到底把什么样的资源投入什么样的技术方向和产品?而投入的时机、投入的量、回报的预测等等都变得越来越让人挠头。以前只有一个方向的时候，华为可以做到义无反顾、毫不迟疑，以后华为强壮到可以抛下上百个亿不求短期回报的时候这可能也不是问题;但是华为恰恰正处于技术升级的过程中，不得不拿着自己的血汗换来的第一桶金子，面对这决定自己命运的路口发愁，因为这时候任何一个错误的选择都有可能在战略上是致命的。
从1999年开始，华为在整个企业管理运作层次进行了一次大规模全方向的改良运动。不过，这次不是靠自己，而是请来了“西医”--几家国际知名的顾问公司，在财务、企业管理和研发机制上进行重新打造。其中进行得最早的、对企业影响最大的，就是华为的IPD--集成产品开发。
这个IPD项目是华为花了几千万元顾问费，不声不响地请IBM来做的。几位协助IBM做诊断信息收集的华为IPD项目组成员都说，这钱花得其实很值。因为以前总是觉得研发体系有问题，但是说不出来问题到底是什么。现在人家把问题摆出来，自己确实大吃一惊。
IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并到了一起。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。这种无计划的研发直接造成了两个后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来;其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。
这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是“撞大运”，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。作为华为创新体系的根本源头，研发体系的规范化、科学化已经火烧眉毛了。
当然，专家们的报告也有让人高兴的一段，按照他们的计算，IPD实施以后，华为应该可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。这些改进几乎相当于把华为的研发力量不花一分钱就扩大了一倍。
IPD为什么会有这么大的力量?其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。
首先华为要把研发的流程坚决地固化，因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。接下来，就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关连的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
在整个流程之中，IPD最强调的就是“决策点”，也就是要在不同的关键时期，建立研发计划的“检查站”。比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力;第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。
这三个“决策点”实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理，以前在华为恰恰是最欠缺的。
除了解决“好钢用在刀刃上”的问题，IPD还大大增强了华为企业发展的可控制性。因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制，比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。否则，不同的产品同时进入开发阶段的话，资源肯定会不够。 另外，IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。
其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程。通过他们，许多以前必须要用串行方式--研发交给生产，生产再交给市场--来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。这样，时间成本也被大大降低。
从某种程度上讲，IPD给华为带来的应该不仅仅是研发的科学化。在IPD当中，我们可以明显地感觉到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。换句话说就是，华为研发体系的改良只是一个“线头”，顺着它，华为不得不进行相应改变的东西还会有一大串。
任正非对这一点似乎看得很清楚，他把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题。在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外相应的专业企业签订了“医疗合同”。
据说，任正非在公司干部会上还说过这样的话:“5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。”这就是任正非又一个有名的理论：在引进新管理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。
有意思的是，其实在1997年的时候华为公司已经在尝试进行研发体制改革了。甚至还曾经专门找人去收集过类似IPD这种研发管理方面的资料，让公司高层一次一次地学习，然后也尝试着自己去做改革。其实，这也是任正非多年来在华为管理风格的一种体现(以前很多次局部管理改良都是这么做的)。不过一年以后，他能够放弃自己一贯坚持的“有华为特色的管理制度”，而转向坚定不移地引进全套的国外管理系统，这里面让人回味的东西就很多。
如果说华为闯进宽带IP技术领域是凭借“做国际一流企业”这个理想，那么当这个理想变成现实的目标的时候，华为也真正看清楚了要“做国际一流企业”自己的差距有多大。这种由于缺乏资源而主动显现的，或者是在与人家对比中被动暴露的问题，显然集中地体现在了研发管理之上。在解决研发体系科学化的同时，华为上上下下不少连带的问题也终于摆脱了“偏方治大病”的观念，吃上了“进口药”。虽然还不知道“药效”如何，但是，这种观念的转变已经是一大进步了。
从“人治”到“法治”
从某种意义上讲，企业的成长其实是一个危机与消解危机的渐进循环，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机性质阶段性变化的体现。1995年以前，华为的核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，它的主要危机是生存危机。而1995年以后，华为在国内通信站住了脚跟，它的核心目标已经变成了持续稳定发展、尽可能的向技术领先型企业靠拢。这时候，扩展新的技术方向，作为主要危机之一，已经成为了华为必须去做的一件事情。所以从1995年到现在，是华为公司摸索着打开宽带IP技术大门的5年，也是它真正从创业阶段走向发展阶段过渡性的5年。而且，这两个过程并不是因为巧合才重合在一起的。
在这5年的时间里，华为的企业性格在不知不觉之间似乎经历了很大的改变，而这种改变在很大程度上体现在从《华为基本法》到IPD的变化过程之中。 1996年拟定《华为基本法》的时候，恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡的时候。企业创业时的思想是勇猛，但是发展的思想主要是稳重和持续。《华为基本法》的出台，也主要就是要为华为这个从成立到当时一直没有踩过“刹车”的企业增加稳重和明确未来的方向。
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
这两条写在《华为基本法》最前面的纲领，有人说实际上是任正非写给自己看的。仔细想想似乎也不无道理。其实整个《华为基本法》原本也不是写给员工的，不少华为员工也都坦言自己确实也读不太懂。应该说《基本法》提供的更像是一套哲学理念，一种企业价值观。国内民营企业的高层可以做到这样“自勉”，已经堪称了不起。
不过，虽然《基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但是很多人都觉得《基本法》似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩。而像国外的一些公司，很难在企业发展里面看到某一个人起的作用特别强，更多的可能是一个团队共同作用的结果。
其实，那时候任正非并不是想突出个人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的个人思想，把华为依靠自己的人治变成依据《基本法》的法治。然而，虽然《基本法》上上下下在企业不同管理层次分了几十条，但是它提供的只能是一种政策性的指导，在真正日常的企业运作之中，华为从人治到法治的转变并没有实现。
好在任正非有一点非常的明智：虽然他希望以自己的思想聚集一群人向一个目标迈进，并在这个过程中不断完善和验证自己的思想。但是他在潜意识里面一直在努力摆脱“舵手”的形象。在《基本法》之外，他这几年来并没有中断企业法治化的进程。比如他一直强调的民主制度和委员会制度，就是为了在各个企业运作层中体现集体领导，而不是个人领导。再比如华为近年来层出不穷的各种“怪异”的基层管理制度等等也是出于一样的目的。只不过，给人的感觉似乎是建立的法治体系多少有点“家法”的性质。
应该说，正是这几年在网络技术上面与众多国际上强大对手的交锋，以及在突入信息产业后与真正的IT企业之间的交流，才大大加快了华为的“法治”速度。以IPD为首的一批国外成功管理体系个个切中华为的“要害”，这使得华为一下子发现直接“拿来并且用好”原来也是一种了不起的创新。而且，它们的导入对华为和任正非来说似乎也都是一种解脱。从此，华为可以在有自己特色的企业价值观的指导下，通过与国际一流企业一样的管理运作来进入稳步发展阶段。这样，任正非和《华为基本法》也才会发挥自己最大的正效应。同时也让任正非多年来在华为实行“法治”的愿望得以不折不扣地实现。
可以说，IPD和其他国外成功管理体系的引入，标志着华为发展阶段的真正开始。华为的过渡阶段以很“土”的《基本法》起头，用很“洋”的企业管理体系的建立收尾。这对华为来说几乎是一个脱胎换骨的过程。不过，在向“国际一流厂商”迈进的过程中，这却也是非常关键的一大步。
在采访的过程中，任正非曾经说过一句很值得回味的话：“我们在自己的家门口就遇到了最激烈的国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、也学会了如何去赢得竞争。”对此我们可以理解为：华为被逼到那份儿上了，许多东西也就不得不学会了，许多习惯也就不得不去修改了。所以说，华为在这过渡性的5年里面最大的收获，恐怕就是找到了一个竞争激烈、高手云集，并且让自己可以继续精神高度紧张的业务领域。在这里，华为确实学到了不少的东西。
其实，不论是业务发展的一小步还是企业管理标准化的一大步，都只不过是华为走向成熟的一种外在表现。真正关键的是，华为在做到100多亿的时候还可以让自己保持如临深渊、如履薄冰的心态，保持不惜“大乱”以求得“大治”的胆量。
如果华为从国家级到国际级的跨越过程中真的也可以“超常规发展”，这一点将是最根本的动力源泉。
不过，有人曾经戏称华为的“超常规发展”是一场1赔100的“赌博”，虽然赔率很高，但是毕竟输比赢要更容易一些。华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年”。对华为这么一个在资本上离富裕、在技术上离领先都还相差很远的企业来说，想要跟上人家的节奏而不搞乱了自己，原本就不是一件容易的事情。这也似乎注定了，华为今后跌宕起伏的故事还会很多。
❈ 华为管理的方案
乙方试用期的工资标准为人民币_______元/月（税前，下同），试用期自_______年_______月_______日至_______年_______月_______日。
乙方试用期满后，甲方应根据本单位的工资制度，按计时工资形式计发。乙方的工资标准为人民币_______元/月，如果甲方工资制度发生变化或乙方工作岗位变动，按新的工资标准确定。
甲方每月10日前以银行转账形式支付乙方上月工资。
甲方安排乙方延长工作时间或者在休息日、法定休假日工作的，应安排乙方补休或支付相应工资报酬。
❈ 华为管理的方案
充分利用资源：华为始终把市场和研发放在经营管理的第一位，每年的研发投入约占销售收入的12%，市场投入约占销售总额的13%。正是这种持续、高强度的投入，加上优秀的产品开发管理、营销管理、采购管理、生产计划管理和财务管理，使这种投入成为更大的产出，产生了良好的经济效益。
充分利用人力资源和外交资源，使华为在业界具有不可替代的优势。
立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。华为员工的收入一流，费用开支同样是一流的，对重点客户的投入不惜血本。
服务客户是华为存在的唯一原因：它已经成为华为最基本的价值观。华为人认为，企业不仅要实现股东利益最大化，更要关注员工。管理的任务是赢得服务客户的机会，因为客户是企业价值的源泉。
改良而非革命：中道实际上是任正非管理思想的主要原则。在公司的整体经营中，任正非一直主张管理者要有进取心而不是盲目进取，稳扎稳打而不是保守，勇于冒险，善于稳中求进。任正非说，他不是管理方面的激进主义者，而是主张不断进步的改革派。
无生命化管理：引进国外先进的管理实践，使公司实现it流程的端到端管理，每一位专业管理人员在流程中规范运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫，但公司可以继续健康发展。
领先竞争对手半步，而不是三步：当然，在产品技术创新方面保持领先是必要的，但并不是说你领导得越多越好。领先竞争对手半步是最好的选择，领先三步可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。
华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。
**民主：华为不追求完全的集权。他的权力下放受到严格限制。一是在关键时刻大胆发挥专长潜力；二是在绝对信任的基础上建立就业；三是对分权有绝对控制权。
危机管理：《华为的冬天》给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
面子理论：任正非认为面子是无能者保护自己的盾牌。在他的哲学中，人没有面子就可以成功，企业没有面子就可以生存。它提倡员工在批评和自我批评方面取得进步，把危机扼杀在萌芽状态。
艰苦奋斗：任正非必须做好长期思想上的艰苦奋斗准备，不断战胜困难。艰苦奋斗是华伟文化的魂，是华伟文化的主旋律。
牺牲原则：华为在寒冬来临前主动出售安圣电气，为华为带来了充足的现金流；在物流方面，逐步将保障、员工培训、食品、住房等业务外包和社会化，缓解了公司管理压力，节约了管理成本。
人才战略：华为高度重视人才的吸引和囤积，在国内名校逐一招聘；设立招聘办公室，专门负责人才的挖掘；与行业领先大学建立定向培养关系，设立专项奖学金，共同培养研究生；提供有竞争力的薪酬待遇，吸引大学毕业生。
激励机制：秉承“不让雷锋吃亏“的理念，建立了一套基本合理的评价机制，实行三位一体的人力资源管理架构，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互联互通，形成动态结构。其薪酬体系由以下项目构成：
1、 基本工资（起薪）。经过半年的在职工作，加薪主要是基于个人表现、部门和公司的盈利能力。
2、 福利（补贴、社保基金）。
3、 加班费。以月基本工资除以每月法定工作日，乘以加班天数。
4、 年终奖。根据员工贡献、职务、表现等颁发，一般市场系统、研发系统的骨干较高。
5、 内部股票分红。1992年开始华为推行职工普遍持股制，2001年，将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红继续吃老本。
内部持股有以下三点优势：第一，员工不要利息，相当于企业获得了无息贷款，并且这笔贷款还是十分庞大的，尤其是在关键时期，运用得当可以发挥资金杠杆的作用，产生几十倍，甚至几百倍的效益；第二，资金的使用是稳定的、长期的，因为合理的利益分配原则，华为内部员工退股的情况很少出现，老员工追加持股，新员工踊跃持股，成了稳定的资金**；第三，大大降低企业运营成本。公司的利润与员工的股息直接相关。员工持股充分发挥员工的主人翁意识，从小处做起，节约成本。
为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施导师制，亦即所谓的“一帮一，一对红”。
末位淘汰制：通过淘汰5%的落后因素，促进全体员工努力工作，使员工更加感到危机和紧迫。《华为公司基本法》第七十条明确指出，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。
务实精神：最能体现这一精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。“小建议，大奖励”即员工不断地归纳、综合分析，一点点的改进工作，一旦工作有改进就会得到奖励；而对于“大建议，只鼓励”任正非认为，能提大建议的人已经不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议不提倡，因为每个员工首要的是做好自己的本职工作。
轮岗制：华为明确规定，为干部承担重要任务提供机会，不容易形成一个个人权利的圈子，导致公司整体发展不平衡。必须强迫中高级干部轮换。该系统满足了员工的好奇心和新鲜感，克服了工作倦怠，实现了人力资本价值最大化。
群狼战术：《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则做了精炼的总结。“我们的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。
不断优化成熟产品，控制市场价格竞争，扩大和巩固在战略市场的领先地位。”
创新型合资企业：与客户（电信局）建立合资企业，对华为的市场开拓和企业形象建设具有不可替代的作用。通过建立利益共同体，华为在市场开拓上取得了绝对的优势；利用排他性阻击竞争对手进入；成为解决华为资金短缺问题的重要途径，有效解决回款问题；便于利用当地**对高科技公司的优惠政策，解决已有问题，迎来更广阔的发展空间。
渠道激励：1999年华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴，出台“阳光里程俱乐部”计划，开创华为独特的渠道激励机制，通过订单赢取积分兑换奖品，且奖励力度很大。华为在选择奖项时非常重视奖项的品牌，希望能与华为的产品和品牌相匹配。
注重研发：在技术研发上，华为由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发，发展到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。
国际化：华为的国际化模式是在海外设立研发机构，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，逐步增强综合竞争力，使自己更接近跨国公司。
团队文化：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，《华为基本法》中明确指出:倡导团队合作的方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。
为加强员工间的合作互助意识，在深圳基地给员工建造集体宿舍“百草园”，以提供给员工充分的交流和了解的机会；在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制，促进感情交流。
激励团队：华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。高薪激励着华为人的积极性，而公平的高薪制度则激励着华为人的奉献精神。华为实行按劳分配和按资本分配相结合的分配模式。
《华为公司基本法》中规定：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要连续无拐点。公平分配的基础是：可持续贡献、优秀人才、道德品质和风险。
股权分配应向核心层和核心层倾斜，股权结构应保持动态合理性。按劳分配和按资本分配的比例适当，分配数量和分配比例的增减应以公司可持续发展为原则。
打破狭隘的民族自豪感就是国际化，打破狭隘的华为自豪感就是专业化，打破狭隘的品牌意识就是成熟。
技术优势：华为每年在技术研发方面的投入不低于销售额的10%，坚持在自主研发的基础上开展开放式合作。
❈ 华为管理的方案
（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）
近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。尽管康乃尔集团的发展不如华为那么稳固，但近年来康乃尔发展迅速。在快速增长过程中遇到的问题与华为和许多发展中企业一样。所以对于今天的康乃尔来说，华为的可持续发展道路和危机意识值得学习和警醒。
一、我们为什么要学***？
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
已成为中国最具影响力的通信设备制造商。就连全球通信巨头思科也将其列为最危险的竞争对手，这些都值得学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这一根本因素是自主创新。华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，对华为现象的研究和分析，无疑可以反映出中国通信产业现代化的路标。
2、我们向华为学***？
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为看来，机遇、人才、技术和产品是公司成长的主要动力。机遇引领人才，人才引领技术，技术引领产品，产品引领更大机遇。在此基础上，华为从英国引进了岗位评价体系，并邀请美国海伊公司担任薪酬顾问。经过消化吸收，华为逐渐形成了自己的人才管理关系。
比如在薪酬待遇方面，要坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决实行定岗、定员、定责、定薪的待遇制度，把业绩作为晋升的依据。绩效考核的残酷性在于它与过去的比较。这意味着华为员工必须每年都有创新和进步。没有进步，绩效就等于零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，无私奉献，为华为打造一流的市场，稳定华为的美好未来而努力奋斗。
3、狼性的企业文化
无数实践表明，优秀的文化体系是推动企业不断创新的灵魂，是引导企业走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”
4、与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力归根结底取决于技术优势。华为一直相信这一点。它把核心技术创新作为企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3g技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
5、企业精神领袖的作用
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为之所以成功，最根本的原因是任正非有一个战略家的想法。任正非的企业发展理念和华为的成长经验，对中国本土企业有很大的影响和启示，对国外企业的发展也有很大的借鉴意义，这才是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么？
人的生、死、死都是客观规律。企业发展、衰落、破产是一个历史规律。这就使我们思考如何延续企业的生命，如何创建一个本质安全、质量高效的工厂，如何实现社会的可持续发展。世界上并不缺乏先进的管理理论和经验。缺乏的是如何将先进的理论和经验转变为自己的管理模式，并加以创新和升华。
通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：
1、建立远大的目标
华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
2、建设核心的团队
自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。
3、制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
一个企业只有15%的问题是由普通员工在工作过程中的失误造程的，而85%的问题是由管理者和管理制度造程的。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
4、融入文化的制度
华为非常崇尚狼，认为狼是企业学***样，要向狼学***，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。
建设一流公司、一流业务流程、一流战略、一流文化，首先要建立狼文化体系。
5、均衡发展的组织
众多世界级公司的经验证明，只有责任制才能保证公司的长远发展。
我们公司需要建立一个形成的流程和组织来进行内部事务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成一个对人负责而不是对人负责的制度。
6、共同战斗的理念
企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的问题，但必须做到。
公司应尽最大努力让员工持股，形成法律和经济手段控制员工，从根本上解决员工为谁奋斗的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。
7、强强合作的机制
看一个企业的合作伙伴和竞争对手，就可以判断企业的实力和价值。
在康乃尔公司的发展和运营中，我们应该强调与实力雄厚、有影响力的合作伙伴如吉煤集团、前海富德等的合作。
8、改革创新的技术
早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。
我公司要通过技术研发和技术改造，克服企业面临的增产、增收、规模不经济、综合经营成本高等特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。
9、低调面对**
只有生存下来的人才能创造历史。保护自己的最好方法就是不要暴露他们。**功能强大。成功和失败是很好的例子。四川秦池酒业就是一个很好的例子。
10、保持忧患的意识
企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。
在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。
最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”
感谢**!
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