三个月试用期，我把主要精力放在两件事上：把库存数据弄准，让仓库和采购、生产之间少吵架。下面说几个实际发生的变化，也包括没做好的地方。
刚接手时看去年数据，月均库存准确率97.2%，看上去还行。但翻盘点记录发现，每个月总有3到5个料号差异超过5%，每次查原因少则两天多则三天。最离谱的一次，一批价值八万多的芯片，系统显示有货，生产线上等着用，打开货架是空的。最后查到是上个月入库时贴错了标签，两批货调换了身份。这种问题反复出现，员工也很无奈：“我们每天拣货都忙不过来，哪有时间天天盘点？”
我没搞什么大动作，就加了三道小工序。第一，把前20%高价值的物料单独拎出来，每天上午十点前由当班组长抽盘20个货位，十分钟就能搞定。第二，入库、出库、移库三个节点增加双人扫码——以前是一个人扫，容易走神，两个人互相看一眼，错漏少了很多。第三，要求每发现一笔差异，两小时内填一张简单的追溯表，不用写作文，只勾选原因：错扫、漏记、破损、其他。
效果来得比预想快。二月底有一次，抽盘发现某批次电机少了6个。追溯表一查，是前一天发货时拣货员多拿了6个没扫码，直接送到生产线上了。搁以前，这6个要到月底盘点才能发现，中间可能还会引发补采购。这次两小时就找到原因，生产线那边也承认多收了，当天就把账调平了。到三月份，A类物料准确率到了99.6%，整体库存准确率99.1%。不过得说清楚，这个99.1%是抽盘口径，不是全盘。全盘我还没做，准备转正后第一个月做一次彻底盘点验证。
拣货效率这块，我动了货位。旧方法是按物料大类分区，电子料一堆、结构件一堆，但周转最快的那些料经常被塞在仓库最里面的角落。拣货员一天走下来，微信步数没下过两万，换算成距离大概8.7公里。有个老员工开玩笑说：“我在仓库里练马拉松。”
我把出库频率前15%的物料挑出来，全挪到离发货口最近的两排货架。同时每天下午四点半，根据次日的生产计划，提前把第二梯队的物料从高位货架下移到低位暂存区。另外试了波次拣货——每十五分钟合并一次订单，最多合八个单，一个人跑一趟能拣三四张单子。
三月底的数据，人均步行距离降到5.1公里，拣货效率从每小时42行提到63行。但有个问题我没提在报告里：波次拣货初期，有两次因为合并订单时没注意批次号，把不同批次的料混在一起发给产线，导致后续追溯麻烦。后来我在合并规则里加了“同批次优先”的条件，才算稳住。这个坑踩得挺疼，也说明任何流程改动都得先小范围试。
跨部门协同那部分，最管用的不是看板，是每天十五分钟的晨会。以前采购到货计划变动，仓储部永远是最后一个知道。十二月底有一次，供应商提前三天送来三百多箱包材，仓库没位置，只能堆在过道，叉车都过不去。生产部投诉影响周转，采购部说是“供应商提前交付我们也没办法”，两边在群里吵了半个小时。
我拉了个微信群，每天早上八点四十五，仓储、生产、采购各出一人，十五分钟说完三件事：今天到货有什么、生产排产要什么、仓库还剩多少地方。就这个简单动作，三月份仓容超限预警从一月的11次降到2次。二月十八号那天最典型，生产部临时接了个急单，缺八百片电路板。晨会上我直接说：供应商发货时同步发电子送货单，我们提前做虚拟入库，同时留好月台和质检员。下午两点货到，两点十五分送到产线。生产主管后来在走廊上碰到我，说了句“这次真快”，没有煽情，但我知道值了。
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团队这边，我把三个月改的东西整理成九张纸，每张纸只写一条流程，比如《每日抽盘怎么抽》、《波次拣货谁合并谁复核》、《晨会说什么》。同时给三个组长讲了两次“防错思维”——我的原则是，不罚犯错的人，但每个错误必须对应一个防呆措施。比如之前那个双击导致系统状态跳转的bug，我们让IT加了个“长按三秒确认”的按钮，之后再没出现过。
也有没做好的。动态抽盘增加了组长的工作量，有个组长私下抱怨“每天多忙半小时也没见多拿钱”。这个问题我还没解决，目前只能自己顶上帮忙抽盘。另外JIT到货协议推得不太顺，两个大供应商说“我们排产也有波动，做不到四小时窗口”，最后妥协到八小时。转正后我打算继续谈，可能得用订单份额做筹码。
三个月不长，但足够把仓库从“丢了东西没人管”拉到现在“每天都知道账对不对”。下一步想做两件事：一是给高频出货物料上RFID试点的，目标是准确率再往上走；二是跟生产部商量在车间旁边设个线边仓，减少来回搬运。当然，先得把组长的加班费问题解决掉，不然没人愿意配合。
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