「1」供应链经理转正总结
到xxx已经有三个多星期在这一段时间里，我主要安排在供应链中心进行产品知识方面的学习。在这短暂的三个星期实习中，主要有三方面的收获。在工艺部实习中，让我有机会了解工艺部的组织架构以及人员状况，同时对工艺部的工作流程和工作方法有了基本的了解；其次，在生产部实习中，让我能全面系统的对生产车间的生产及配套服务情况有了更加深入认识；最后，在品质部的实习过程中，熟悉了售后及品质异常的处理流程，培养了良好的品质意识。同时在实习的过程中，我也发现了车间可能存在的一些问题，仅此提出自己的个人看法和改善意见。尤其非常满意公司的实习安排，让我有机会能跨部门跨车间，全面了解生产状况和产品方面的知识。在这个过程中，明显提高了自己的工作技巧、人际关系处理能力、发现问题和解决问题的能力，感到受益匪浅。以下，将对近期的工作内容及收获做全面的总结：
一、实习总结
1、工艺部实习总结
实习过程：在车间里，主要是在参与实际工作岗位的过程中快速熟悉公司的产品，对主要的生产工艺如投料、cog、fog、电测、一次外观、贴路易撕贴、贴高温胶、喷码等有一定的了解。同时也有阅读各种岗位的作业指导书，并学习一些检验产品质量的基本知识。在工艺部，通过与工程人员建立良好的关系，范文写作几位师傅教会我分析不良品，懂得了不良品的分析以及处理流程。通过潘工传给我的资料，我也有通过看资料进行系统的产品知识学习，虽然学起来比较吃力，但也对这个行业以及产品知识有所了解。
实习收获：
1、工艺部的整套工作流程以及工作职能
2、工艺部的组织架构及人员状况
3、品质出现异常的处理流程，以及工程部的主要职责
4、产线上不良品的分析及处理流程
5、成品、半成品的结构和主要用料及辅料
具体知识点有：
1、学会操作前线和后线的大部分工艺岗位，了解了各工艺岗位的关键点及注意事项
2、学会了对不良品用镜检进行分析，以及能分析部分不良品产生的原因，例如wx、xy、qh，是来料还是制程的原因。
3、 fog的主料有ito玻璃、液晶、偏光片，辅料有ic、fpc、fpa、面胶等，lcm包括fog的用料，主要加了bl等，同时对各个原材料也有基本的了解
4、 tft—lcd的主要应用领域，以及我司产品的应用领域
2、生产部实习总结
实习流程：主要了解了液晶屏产品的类型以及它们的生产工艺和生产日期。首先在生产工艺方面，我亲自操作了前线和后线的大部分岗位，对各个岗位的操作流程以及注意事项都有了解。其次，通过查阅资料以及与各位师傅的交流，我学会了一些车间管理方法以及车间管理流程，例如5s，8d。最后，通过与物料员的交流，了解了各种生产用料及其特点，例如ic、pog、fpc等各种生产用料。
实习收获：
1、生产周期以及整个生产流程，同时了解了生产部的组织结构和人员状况；
2、熟悉了车间的各项管理制度和生产表格；
3、流水线的作业管理以及生产过程的组织，物料、产品的摆放区域；
4 、tft的基础知识，包括应用领域、工作原理、生产流程、注意事项等；
5、生产车间的现场管理，学会了5s、qc七大手法、5w1h等。
具体知识点有：
1、学会了看生产报表和各类生产文件；
2、基本了解了我司的半成品、成品的材料成本以及出厂价格；
3、熟悉了产品型号及规格，以及我司主要产品类型；
4、产线上不良品的处理流程；
5、了解了物料组和包装组以及返修组的职能、工作流程；
6、大致能区分同一原材料的不同型号，例如8.5和6代线玻璃，fpc和fpa。
7、了解了我司的客户类型，以及部分客户，例如恒都电子、欧珀科技等。
个人感悟：首先是标准化作业时间，也就是当站所需要的时间。其次是人性化管理，一线管理者要用正确的表达方式与员工沟通，不要动不动就拿扣工资相威胁。最后，早会应多表扬，少批评，不要因为早会影响员工的心情，进而影响工作质量和工作效率。
针对流水线我想提以下几个关键点：
1、流水线控制最重要的一点就是节奏。做好生产流水线的平衡工作是很重要的；
2、注意流水线的堆积问题，流水线上一旦出现了堆积就要立即进行协调处理，而不是一昧的批评和增加压力；
3、产品各工序分布要均匀，人员管理纪律要统一，流水线有人离岗时，重要岗位须指定替岗人，防止产品堆积；
4、在流水线指定一个关键工序为质控点，指定品质异常反映责任人（特别是后线），分一个组长在流水线最后一个工位，进行初检，有些产品可以即时检修。
个人感悟：生产流水线的管理比流水线的组织和设计（工艺）更加重要，如果管理不善，极易诱发品质问题。特别是拉长、助拉等一线管理岗位，在与员工沟通时，更要注意方式方法，绝不能以高人一等的姿态与员工对话，更不能在车间与员工吵架。其实车间里的大部分员工都是蛮纯朴的，如果以一种尊重他们的态度与他们沟通，我相信他们都是能够理解的。如果能在生活中处处关心他们，为他们着想，他们的积极性自然会提高，有好的建议与意见也会提出来，自然产品品质也会提高。
3、品质部实习总结
实习流程：在iqc组，主要学习了iqc的检验标准以及iqc检验规范流程。心得体会同时也有在产线上做过电测和外观等品质岗位，能大致分析出不良品产生的原因。在ipqc和oqc组，通过亲自操作各个岗位，学会分析不良品并查找其原因，同时也有了解各个品质岗位的工作流程，培养了良好的品质意识。最后，通过与售后部人员的交流，也有了解售后部门的工作流程以及工作标准。
实习收获：
1、品质异常处理的基本流程，以及各个部门的职责；
2 、iqc、ipqc、oqc、售后组的工作流程以及工作标准；
3、我司各类产品的品质现状；
4、能够熟练操作电测和外观等品质岗位，培养了良好的品质意识。
具体知识点有：
1、来料检验品、客户投诉品、生产制程品、出货检验品品质异常处理的流程以及各个部门的职责；
2、大致了解了我司不同原材料的供应商，以及各材料的区分；
3、成品、半成品a规与b规的区分标准；
4、仓库进货出货的流程，以及需要填写的各种单据；
5、客诉、客退操作的基本流程，以及不良品的改善方案。
个人感悟：品质的改善是一个系统的工程，涉及众多部门众多车间。众所周知品质是企业的生命，有一流的品质，才会有广阔的市场。针对我司的品质问题，我想提以下几点看法与建议。
品质问题产生的原因有：
1、由于车间管理及加班问题，人员流动性大，车间部分岗位人员操作技能差，品质意识不强；
2、后线由于没有夜班以及产量的压力，流水线过快，影响产品品质；
3、来料上线后易发品质问题，来料品质不稳定；
4、车间无尘室管理不严，5s管理须加强；
5、出库运输搬运过程中易对产品造成伤害，特别是出货到客户处，须加以管控。
改善方案：
1、原材料（责任部门：采购、iqc）采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关，合格品方可入库。
2、物料的储存与搬运（责任部门：仓储部门，生产部门）物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员及物料员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些防尘、防潮、防晒等工作，不定期对物料进行查看，确保物料储存的质量。
3、制造生产（责任部门：制造生产部门）物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、工作总结互检、及抽检。
4、人员管理（责任部门：生产部，人事部）加强车间管理，实施人性化管理，增加岗位技能方面的培训，特别是需要提高一线管理人员的素养，降低员工流失率，提高产品品质
5、货品运输（责任人：司机）产品出库的运输过程中，加强对产品的监控，防止产品运输的过程中对产品造成伤害
6、设备维护保养（责任部门：工程部）工程部要定时定期对机台进行维护保养，做好机台的5s。
二、问题与建议
在车间也实习了大半个月，也了解了车间的基本情况，现借这一实习报告的机会提出以下几点建议与意见。
1、生产部建议
（1）车间各工种福利待遇一样，导致重活大家都不愿意干，轻活抢着干，岗位不固定，影响产品品质。
改善方案：对车间各岗位进行评估，增加岗位补贴。
（2）车间无尘室必须加严，5s管理不能放松，特别是星期一的卫生。
（3）后线由于产量压力，流水线过快，给员工造成压力，影响产品品质。同时后线品质人员在发现品质异常之后，向一线管理人员反映存在无人问津的情况。
改善方案：控制流水线的平衡，产品各工序方案要平衡；注意流水线的堆积问题，出现堆积立即协调处理明确品质异常反映责任人，规范品质异常处理流程
（4）由于车间人员管理及加班问题，导致人员流动性大且部分员工存在怨言，车间部分岗位人员操作技能差，影响产品品质。
（5）前线易发生品质异常的岗位有fog热压、面胶，后线易发生品质异常的岗位有贴背光、tk，热门思想汇报必须加强对这些岗位的管控
改善方案：
1、加强对一线管理人员的管理素养培训，以正解的表达方式与员工沟通。
2、加班必须规范化、制度化，平等的对等每位员工。
3、对待老员工以及熟练员工，增加福利待遇。
2、品质部建议
（1）由于各个客户对产品的标准要求不一样，在生产某一类型产品时，基层管理者必须事先告知每一位电测人员，统一电测品质标准，例如良品和b规；
（2）单独电测区域（iqc，oqc，全检小组）可以划分良品区和不良品区，防止不良品和良品混在一起；
（3）规范客退品的处理流程，明确各个部门的责任人，及时处理客退品，防止客退不良品的堆积；
（4）车间要加强对物料的管理，防止混料事件发生，要明确相关部门责任人。
「2」供应链经理转正总结
最近一直在学习，单位称之为轮岗学习，不影响工资待遇，但给人总感觉就是下岗学习的。平常的学习就是单位组织结构，管理体系之类的内部培训。周末时候，从外面请了讲师来讲供应链管理，我们这些顺便上课的人就被要求一起上课，不许请假。本来约好的爬山因此取消。供应链这些虽然不是自己的主要工作，但还是按时来了。
培训师王大勇是中国物流与采购联合会首席顾问，很多头衔，不一一列举了。职业培训师的头衔都很多的，也不知道哪个是真哪个是假，不过水平确实是真的用他自己的话说，术业有专攻而已。
供应链建设与采购谈判，并非专业，工作中偶有接触而已。所讲这些，犹如一个全新的世界，很新鲜，很多东西其实是普遍适用的道理，很多方法觉得也有助于其他领域的拓展。采购的一些基础的知识，我在这里不一一赘述了。他讲到好像是格力空调采购一个案例时候，我觉得对大家都有一定的启发。将所有供应商的原材料采购进行统一采购，量大了，价格便宜，返回来，再给供应商供应原材料，这样降低了成本，控制了原材料的质量，还可以增加直接利润，真是一举三得的事情。不过在我看来，真正的意义，不是上面所说的这些。我是从物流的角度去想这个问题的这样做，是共赢的一种方式。是真正改善了物流的效率与品质，利润来自于整个供应链，而不是损害了上下链条的利益得来的利益。与早期施耐德和其他物流培训师讲授的不太一样。这虽是一个个别的案例，但其主导思想来自于整个物流体系的共赢前提下创造的利润。这点是这次培训的心得之一。
再一个就是对公司目前管理现状的分析。王大勇给很多大企业做过培训，可谓见多识广。谈及企业目前的现状，可能顾及面子，有些话不好说吧。但企业现在的采购供应现状，也是经过很多努力才达到的，可能有很多不足，但也不是一个部门能决定和改变的但主导思想不能放松，整个供应链建设的长远目标要修订，要往长远里看。降成本的着眼点，不能仅仅盯住采购单的价格，其他重要的，质量，交货期，支付条款这些也都很重要。质量的作用不言而喻。我重点说下交货期对整个物流和利润的影响，可以给以后的采购谈判转换下思路。物流重要的一点就是资金周转率，1000万元流动资金，一年周转三次就是3000万，周转率越快越好，周转率怎么来的资金周转率=销售额/成本，成本又包括固定成本和可变成本，而可变成本就来自于库存。销售额当然越大越好，固定成本摊的越薄越好，这些都不是我所要讨论的可变成本，就是库存怎么来的举个简单的例子，我要喝水，需要外部供应，我每天需要饮水一杯，供应商的交货期是5天，那么我要喝一杯水，我就要提前5天下订单，才能够保证我每天能喝到一杯水。我只喝一杯水，但为了保证我每天有水喝，得备有适当的库存，以防止各种意外情况，这些就构成了库存。从这个例子也可以看出，交货期的重要性。转换思路，利润不仅仅盯住采购的价格，更多时候可以考虑下其他因素。这是此次培训的心得之二。
接下来又讲到了复杂的谈判。后背的力量，心智的力量，信息的力量，策略的力量。以及如何克服囚徒心里，获得共赢。其实我觉得概括一下，力量是来自于里面的好像一句广告词。不管啥力量，都来自于自身。共赢合作，看起来相当的美，但很不容易做到。还有老师让我留下深刻印象采购和生产，供应链管理环境下的物流管理就是在供应链管理思想的指导下对企业的物流活动进行计划组织。协调与控制。
供应链是由生产企业。物流企业。客户等各种实体构成的复杂网络，网络上流动着物流。工作流。资金流信息流，这些尸体包括一些管理公司。制造企业。中转仓库。原材料和零部件的供应商。物流公司。配送中心。零售批发商和终端客户。随着物流管理的全球发展，传统的制造业的竞争法宝——提高产品质量和降低库存都渐渐退出了引领企业发展的核心舞台，许多传统的企业竞争手段如价格。市场推广。销售渠道都在逐渐被合理的供应链管理带来的巨大的利润空间所替代。一个优秀的企业应该把主要的精力放在其关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围的合适的企业建立良好的合作伙伴关系，而企业中的物流可以外包给其他合适的企业。我国制造业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采用信息控制的管理系统，但是由于信息系统没有适合企业的业务流程，严重影响了制造业的供应链管理。
20世纪80年代，世界上有些地区开始运用信息技术运作供应链管理，但是由于技术的限制明知道今天中国仍有许多手工操作供应链管理系统，在供应链的管理环境下，企业物流活动仍是社会物流活动的主体，专业优化专业的服务已初见端倪，虽然供应链管理的理念引入我国的时间并不长，供应链以其卓然的成效已经引起了理论和实物界的关注，但在实际的应用中还是和世界上的发达国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍了我国物流企业的快速发展，并影响了供应链的实际效益，供应链的管理水平还主要受到人才和企业的管理绩效的'影响。目前我国大多数企业在的组织结构都建立在职责分工的基础上，这种组织结构分工明确，便于管理，但制造业内信息并不流通，各个职能部门注重自身利益，使得整个企业对市场反应并不灵敏，难以满足供应链管理的要求，我国大多数企业都设立了供应链管理部门，但是投入的人数较少，在结构上供应链处于比较劣势的地位。
随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链是企业间的合作协调问题。供应链企业企业要认识到这一点，并在组织结构上重新设计，使之不断适应供应链管理的运行要求，但是但多数企业组织结构都扁平化，业务流程没边个等，仅仅在企业内部实施，没有适合的或作伙伴。供应链管理师一种新型的企业管理模式，在今天信息飞速发展的今天，它顺应新的经济发展环境对供应链的新的要求，并在实践过程中彰显出很大的生命力，因此供应链管理在企业管理中和物流发展的进程中具有很大的指导意义和吸引力，我国物流的发展逐步促进了供应链的发展，两者相互促进，供应链管理包含了物流活动和制造活动，涉及从原材料到产品叫付给最终用户的整个物流你的增值过程，是涉及企业之间的价值流动过程的支持保障过程。
从传统的观点来看，物流对制造业的生产祈祷支柱性的作用，被视为辅助的功能部门，但是，现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向专项生产和准时化生产，这种情况下的物流管理包括采购。供应，都需要运作方式的转变，适时准时供应和准时采购等。顾客需求的瞬时化，则要求企业能够以最快的速度把产品送到可会手中，以提高企业的顺应市场的反应能力，所有这一切都要求企业的物流系统具有制造系统的协作调节能力，以提高供应链的敏捷性和适应性，因此物流不在是传统的保证生产过程的持续性问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用。物流管理在供应链管理中有着重要的作用，这一点可以通过价值分布表来考察。不停的行业和产品类型，供应链的价值分布不同，但是我们可以看出，物流价值在各个类型的产品和行业中都站到整个供应链价值的一半以上，在易消耗品和一般工业品中物流价值的比例更大达80%以上，这些都充分说明物流价值的意义所在，供应链是一个价值增值链，有效的故那里好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。
「3」供应链经理转正总结
摘要：有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
关键词：供应链管理转变
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的`深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本
有形成本指在具体产品的供应中产生的成本包括制造、运输和储存成本。市场媒介成本指使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等等。在需求相对可预测的行业中，有形成本是主要的，在变化发展很快的行业和需求不能预测的行业中，市场媒介成本占了主要地位。供应链管理要求企业必须在上述两个方面都加强管理，但越来越多的企业越来越注重对市场媒介成本的管理，原因有：有形成本更容易被管理者看见；有形成本相对来讲更容易在行业内部得到统一；很多创新型的企业在创新初期往往只注重技术创新而忽略把产品推向市场的成本。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业产品成本的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、销售、服务等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，企业对市场媒介成本的关注正是对这一趋势的反映。供应链管理从关注供应到关注需求
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是POS机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
三、供应链管理从信息保留到信息共享
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献：
1.廖春良，程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理，2002(24)
2.王凤彬，张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理，2004(2)
3.马士华，林勇，陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社，2000
「4」供应链经理转正总结
从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。最近看公司，听得多的一个词是“供应链”。那么多企业界人士用这个术语来概括各自的经验和招数，有什么新的学问吗？
供应链生存
很欣赏中国集装箱集团公司。这家当年第一个在蛇口工业区开办的公司，2004年生产了全球集装箱总量的58%。中集值得欣赏之处颇多，本专栏打算以后安排篇幅与读者一起分享。今天集中谈访问中集时印象最深的一点。最近几年，集装箱产品市场价格大幅度降低，工资、原料成本则大幅度上升。夹在成本价升、产出品价降之间的中集，你道如何？公司的赢利大幅增加了。
这就是我以为的好公司了。几年前写《毛巾拧水的学问》，那是听柳传志讲公司管理之道后写下的感受。从经济学上看，公司在要素市场上是买家，与其他买家一起按“出价高者得”的准则展开竞争。在产品市场上呢，公司是卖家，与其他卖家一起按“要价低者先卖”的准则展开竞争。就是说，买方竞争与卖方竞争这两股市场力量，把公司夹在中间来回“拧”。如果竞争足够激烈，公司要赢利不是那样容易的事情。看见“利润最大化”的字样就以为赢利很容易，那是把真实世界想简单了。
有的公司很幸运，或者面临成本下降———那是要素市场的卖家相互竞争异常激烈的结果；或者面临产出品市价急升———需求的膨胀减低了卖家竞争的压力；或者更幸运一点，成本跌价与产出品升价一起来。倘若赶上了这些情况，什么“毛巾拧水”也不怕。还有一种情况，公司的卖方垄断地位可以把成本上升的压力，轻松地“顺价销售”出去，由消费者“消化”成本上升的压力。这样的公司当然也无需面对“毛巾”发愁。可是我访问那么多公司，绝大多数赶不上这些好事。多数情况下，公司总要像中集公司一样，同时面对成本价升、产品价降的市场压力。有一位“老板”说得妙：看别人赢利轻松才下了海，可是轮到自己，两头的压力全来了。
中集怎么在两股市场压力下，还能从毛巾里拧出利润之水的呢？麦伯良介绍中的一个中心词汇，就是供应链。他举例说：到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万付。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。你们刚才看车间，第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来“节约成本”，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如今年(2004年)钢材市价的大起，如果不是通过全球采购预做准备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。
契约网的麻烦
麦总的讲话启发了我。随着市场范围的扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价，公司面临的竞价压力与日俱增。要不，当今国际上著名的“中国价格(China price)”，又是从何而来的？机会是，一个日益扩大的市场，实际上也增加了要素间竞争的强度。中集的经验是，与其被动地承受产品市场拧水的压力，不如主动去拧要素市场之水。
但是要素相对于产品，总是一个发散的系列。想想每一个产品———哪怕再简单的———总可以由多少要素组合而成就知道了。公司怎样通过组织十种、百种甚至上千种要素的市场竞争，比质比价，优中取优，又能够做到供应供货。这就是供应链管理的学问了。
重点在于要素供应是一个完整的链条。一个环节的要素成本贵了，也许还可以指望整个成本链条来背；但是一个要素环节脱节，整个供应链就要垮了。所以这门学问的重点，在于把整个供应链条掌握起来。
从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。典型的事例是这样的：甲不能及时偿债给丙的原因，是因为乙不能及时偿债给甲。是的，这是过去的“三角债”。可是在人欠欠人的商场上，债的链接何止三个节点？在我们的故事里，中集几十个供货商的后面，个个可以扯出长长的供应链。结果无情：其中任何一个节点不履约，中集的整个供应链就变成竞争的致命伤。
对付“转型链”
怎样对付供应链管理，要听麦总和中集管理人员原原本本的讲解。我在调查中关注的只是供应链管理与我们这个转型经济有关的独特之处。讲过了，供应链也是契约链，而契约链管理的困难就是履约和执行的交互影响。问题是环境，市场的不确定性已经够麻烦的，而转型经济———就是上次本专栏写过的《“价格不管用”的市场经济》———更麻烦。
后一种麻烦，要点在于给契约及其履行带来完全不同的影响。简单讲，市场的不确定变化一旦发生，契约的履行还可以通过重新缔约———关键就是重新定一个价———来对付。但是在“价格不管用”的环境里，出价、再出价也没有办法。
讲到这方面，我们不妨用媒体最近报道山西运城一个实例来说明。这是一个悲剧性事件———主角因资金链断裂而自杀身亡。记者追溯原委，银行为完成突然收贷，承诺公司先筹资还贷、等银行办完有关手续再贷回给企业。可是当银行收贷之后，管制政策有变：原先作出承诺的银行，“按级别”再也无权决定放贷。银行方面的毁约，使得动用全部公私信用的老总再也不可能履行他对其他各方的承诺。这位看重个人信用的老总，无颜面对他的债权人，生不如死。
这是一条“转型链”。其中一部分按市场准则调节，出价再出价、缔约再缔约，尽量防止契约链的断裂。另外一部分“价格不管用”，面对突如其来的变化不能出价再出价，也不能缔约再缔约，链条的刚性很强。在这个意义上，“一刀切”搞不好就变成“一刀杀”。
「5」供应链经理转正总结
岗位职责：
1、对公司整个供应链的运作负责；
2、设计并改善公司物流、供应链系统，制定并完善切实可行的采购、仓储、配送等管理工作流程，实施监控和管理；
3、建立和健全供应商、承运商的开发、维护、跟踪及评估体系，合理控制采购及运输成本；
4、物料计划及库存管理，相关订单的签订、实施及跟踪；
5、推动、落实公司物流信息系统的建立，完善、管理及优化公司的配送网络；
6、供应链内部人员的管理和行政事务的处理；
8、相关部门之间的工作和关系协调。
任职要求：
1、大本及以上学历，管理类、物流类、供应链类相关专业；
2、3-5年以上供应链相关领域工作经验，快销行业（商超百货）供应商资源从业经验者优先；
3、熟悉物流、供应链各个操作环节，具备专业供应链管理知识和技能；
4、优秀的分析、沟通、协调、谈判和领导能力；
5、具备高度的责任心及必须的职业素养，可以承受高强度的工作压力。
「6」供应链经理转正总结
供应链金融精华全解析
引导语：供应链金融给予了中小企业全新的融资工具，这在中小企业融资难背景下，具有强大的生存空间。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的供应链金融精华全解析，希望对你有所帮助。
不同的行业，不同的方式，不同的速度，相同的却是双向的渗透和融合。供应链金融正是产业资本与金融资本跨界的融合。或迅疾如风、或激烈如火、或柔韧如水，跨界融合，正孕育全新的商业逻辑和投资机会。
本报告认为，供应链金融是指处于产业链核心地位的企业，依托高信用优势广开门路获得廉价资金，通过相对有效的征信系统和完善的风险防范措施，向产业链上下游客户提供融资服务，获得新利润增长点，构建更紧密的产业链生态系统。
供应链金融作为产业模式升级的自然演化，“从产业中来，到金融中去”，具有深厚的行业根基，颠覆了传统金融“基于金融而金融”的范式，打开另一扇窗，兼具金融的爆发力和产业的持久性。
作为供应链金融的总概性报告，我们尝试解答几个核心问题：
为什么看好供应链金融?真正解决了多方痛点!
首先，供应链金融本质上是弥补了中小企业年化融资成本8%-20%的空白，给予了中小企业全新的融资工具，这在中小企业融资难背景下，具有强大的生存空间。其次，满足了核心企业产业转型升级的诉求，通过金融服务，变现其产业链长期浸淫的价值。
再次，对于银行等资金供给方而言，由于核心企业的隐性背书，降低了向中小企业放款的风险，且获得较高的回报。这种多方共赢的生态系统，没有理由不看好。再者，从市场博弈层面看，传统金融的投资者教育已经较为充分，而供应链金融存在较大的预期差。
空间有多大?2020年15万亿!
供应链金融在美国的实践提供了有价值的观察窗口，成为核心企业重要的盈利来源，UPS和GE金融业务占总收入可达17%和30%。我们认为，供应链金融在中国将“出于蓝而胜于蓝”。究其原因，大致有二：
一是相比美国的金融自由化，我国金融管制造成金融资源配置的低效率，众多中小企业融资成本居高不下，供应链融资的诉求远高于美国;
二是以互联网为特征的金融创新在国内如火如荼，已经引领世界潮流，创新工具施用于供应链，全面拓宽了资金来源，突破了美国模式下核心企业自身信用天花板的限制，令金融具备成为主业的可能。目前，中国已经摘得全球供应链业务规模的桂冠，我们预测至2020年，供应链金融业务规模将达15万亿元。
国内供应链金融何时爆发?就在当下!
目前时点看，核心企业已经具备了相当优越的内外条件：深耕产业的根基、转型的动机、金融变革窗口以及互联网的极速渗透，再加上融资租赁、保理、P2P等金融工具的快速发展，为供应链金融敞开了资金的大门。
因此，我们认为，当下是供应链金融爆发的前夜，催化剂在于资金端和风控模式上获得突破。对于进展，我们认为，发展初期，资金渠道决定供应链金融上限规模，而中长期，行业因素决定供应链金融整体格局。
如何评价供应链金融的业务质量?五维模型!
我们提出五维模型：大产业、弱上下游、强控制力、低成本与高杠杆、标准化。大产业是指产业空间大，不易触碰天花板;弱上下游是指客户端中，至少有一环较为弱势，无法从银行获得廉价资金;强控制力是指线上具有真实交易数据和征信、线下拥有物流仓储作后盾，从而控制风险;低成本是指资金的成本低，让供应链金融有利可图而又不过度增加融资方负担，高杠杆是一定本金投入能撬动较大资产体量;标准化是指用于融资的抵押品(抵押)相对标准化，有公允市场，即便出险，也能快速出清。我们认为，如果同时具备五大要素，则供应链金融水到渠成。
潜在标的有哪些?看下文!根据五维模型，大宗商品、行业或区域龙头、行业信息化服务商、电商平台、专业市场等五大领域是供应链金融的沃土。
一、抢滩金融服务空白
主流金融服务缺席的市场
中小企业融资难一直是社会顽疾，在经济换挡期，尤为如此。扩大再生产，要么通过内生式积累，要么借道民间高利贷。年化8%-20%之间的融资成本，成为传统金融的`盲点，也因此成为金融创新的主战场。
供应链金融最大创新在于填补8%-20%的融资利率空白，打开中小企业融资阀门。理论上银行是中小企业最理想的融资对像，成本在6%-8%之间。但从收益风险配比角度看，银行更愿意将资金大门向大型企业敞开，而不愿承受过高风险。
中小企业被迫转向民间借贷，而民间借贷的平均利率在27%左右，高企的融资成本挤压了中小企业的生存空间，减少了中小企业的投资，不利于整个供应链的发展。
8%-20%融资服务的空白，背后折射的是金融服务的结构性缺失，以及社会资本对中小企业所要求的不合理的过高风险补偿。
和传统非银机构相比,供应链金融具备太多优势：
1)供应链金融依托在产业多年的浸淫，风控端天然具备优势;
2)如果说非银机构做的是纯粹金融，则供应链金融则是在试图构建金融生态;
3)在供应链金融体系中，各非银机构均成为体系中一部分;
4)供应链金融本质上属于大数据金融，延展性更佳。
痛点孕育变革
中小企业“融资痛”
宏观经济下行大背景下，中小企业生存状况堪忧，尤其是融资难问题更为突出。一直以来，由于信用缺失、固定资产等抵押担保品少、财务信息不透明等，中小企业的融资是个顽疾，近年来尽管国家出台了多项舒缓中小企业融资难的举措，但银行等主流资金供应方惜贷现象仍未有效改善，中小企业要么通过内生积累，要么高成本通过非银行金融机构获得资金。
中小企业痛点：融资难、融资贵、融资乱、融资险。多层次金融市场的缺失，使得中小企业暴露于无主流金融机构覆盖的尴尬境地，中小企业融资也多是“富贵险中求”，融资成本高企，且相应金融服务机构散、乱，对中小企业稳定经营造成重大影响。
从另一方面讲，针对中小企业的金融服务仍是一片尚未被充分开发的大市场，新的金融模式、新的技术应用都可能彻底启动行业崛起阀门。
除了融资难，中小企业资金亦受到行业挤占：
1)营收账款总规模超16万亿。以供应链上游企业为例，截止2012年应收账款余额已经达到16.6万亿，中小企业现金压力巨大;
2)赊销期的延长。根据《2014科法斯中国企业信用风险报告》，2013年31.7%的企业赊销期大于60天，明显高于2012年20.3%的企业占比，总体信用进一步恶化的趋势非常明显。
核心企业“转型痛”
中国正处于经济的换挡期，行业产能过程、转型压力自不必多讲，但就产业中企业来讲，由于自身优劣势禀赋不同，在转型大潮中表现出不同的诉求。小部分掌握了产业核心资源的企业，希望利用金融业务将其在行业中长期建立起来的优势变现;大部分中小微企业则对解决融资问题具有更强的偏好。
无疑，供应链金融对整个产业链的再升级都是战略级突破口。
产能过剩已经成为行业性趋势，核心企业亦未能幸免。如：1)粗钢产能利用率2014年降到最低点70%，产能严重过剩;2)截至2015年1月，工业企业利润总额累计同比负增长4.23%，盈利能力持续下滑。在行业性大趋势下，核心企业盈利能力也大幅下降。
直击痛点，多方共赢
行业层面无阻力，供应链金融的生长将极为舒展。行业趋势总是向阻力最小的方向发展，供应链金融无论对于核心企业还是中小微企业，乃至物流企业都具备明显的益处，利益的产生并非存量之间的博弈，而是增量的创造。同时互联网的发展更为供应链金融提供了难得的时代背景，多方共赢提供充足动力。
供应链金融如何开展?结论极其简洁：核心企业的“转型痛”创造供给，中小企业的“融资痛”创造需求，而两者的碰撞必将催生出新的蓝海业务。
供应链中主体将至少在以下方面获得益处：
1)核心企业切入供应链金融，构建新的优势领地，其掌握的物流、信息流、资金流将充分发挥优势;
2)中小企业获得低成本的稳定资金，为主业提供持续动力;
3)第三方物流企业业务量上升，同时个别优秀企业亦可通过物流、仓储建立的优势切入供应链金融业务;
4)通过供应链金融中的应用和拓展，电商平台价值将大为提升。
第三方物流企业发挥上下游桥梁优势，拓展自身业务空间。物流公司具有专业的货物存储管理、丰富的买卖双方的交易信息，在存货抵押为主要形式的供应金融中具 备优势，如仓单质押授信模式，物流企业具备充足的优势。物流企业亦可以通过搭建互联网交易平台，更深入的渗透供应链金融。
与其他业务一样，供应链金融诞生于国外，在美国发扬光大。自然的，美国供应链金融的发展历程、行业空间成为了国内分析的对标。但美国的经验在给予我们启示的同时，也未免会带给我们一些误导性结论，特别是对国内供应链金融未来空间的辨析上。美国供应链金融的渗透率并不一定能很好的代表中国未来空间，这取决于供应链金融的战略地位、时代背景、技术应用的不同禀赋，毕竟世界总是在变化。
美国的启示
供应链金融的三个阶段
美国供应链金融产生于19世纪末，时值美国工业全面超越英国、德国成为世界第一工业强国之时。从模式上讲，美国供应链金融经历了三个阶段。
第一阶段：以银行为主导的金融机构向产业的渗透。这一时期，金融监管相对宽松，银行为代表的金融企业开始向传统产业进行渗透。产业链中企业融资则更加依赖于已经渗透进来的商业银行。本质上讲，这仍是发展不完全的供应链金融模式，商业银行对于产业链上下游把控力的优势并没有真正建立起来。
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第二阶段：核心企业登上供应链金融核心舞台。美国金融监管趋紧后，金融机构向产业的渗透开始受到限制，供应链金融模式面临变革，真正意义上的供应链金融模式随着核心企业实力的上升而最终确立，核心企业成为供应链金融的核心。这种模式下，核心企业具备了信用优势和业务信息优势，纷纷成立金融部门帮助中小企业解决融资难问题。如UPS成立UPS Capital、GE成立GE Capital，产融结合切入供应链金融。
第三阶段：核心企业模式遇到天花板。进入21世纪后，美国供应链金融模式发展日趋稳定，甚至出现负增长。供应链金融仅服务于主业的定位成为其发展的最大限制因素，同时出于资金来源和风险的考虑，核心企业也在逐渐收缩和自身主业不相关的金融业务，美国供应链金融核心企业模式的进一步发展遇到天花板。
UPS：物流企业开展供应链金融的典范
成立UPSC搭建金融平台，收购银行解决资金端瓶颈。UPS于1998年成立UPS Capital(UPSC)，为了突破资金瓶颈，2001年收购美国第一国际银行，并将金融服务对象定位为中小企业，为客户提供存货质押、应收账款质押等供应链金融服务，并在之后逐步将业务拓展至信用保险、中小企业贷款、货物保险等其他衍生金融服务。
通过金融服务获取货运权，供应链金融与传统主业深度结合。首先UPS与沃尔玛等大型进货商和众多供应商签订多方合作协议，为后两者提供物流服务。在交易结构上，UPSC代替购买方为供应方提供垫资服务，并以此获得商品的货运权。UPSC则作为UPS的信用部门，保证在货物交到UPS物流机构两周内将贷款先行支付给出口商，解决中小供应商的流动性压力，如替沃尔玛与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算。UPS整体的收入包括两部分：1)作为物流企业收取的服务费;2)货物交付后，大型购买方支付的垫付金及期间利息费用。
UPSC的供应链金融服务使得沃尔玛避免了和大量出口商逐个结算的交易成本，帮助供应商缩短了账期。同时扩大了UPS市场份额，在物流服务和金融服务上同时获益。
从2001年UPSC获得美国本土金融牌照进入供应链金融以来，金融相关业务收入占比就不断增加，从2001年的6.8%增加到2007年的16.9%，之后基本维持在17%左右的水平。
GE：产业核心企业-供应链金融的标杆
GE Capital是GE旗下专门从事金融服务的部门，经过不断的调整整合，把散布在其他业务板块中的金融业务基本都聚集到一个单独的金融资本板块。整合完成后，GE Capital旗下共包括五大业务模块：GE MONEY、商业贷款与租赁、能源金融服务、商务航空服务、房地产。
大型设备融资租赁为基础的供应链金融模式。飞机融资租赁业务是GEC供应链金融崛起的关键因素，飞机单价高、使用期限长，天然适合做融资租赁，GEC通过 融资租赁服务促进厂商飞机设备的销售。首先，GEC与航空公司签署融资租赁协议，由GEC直接向飞机制造商下订单、付款采购飞机。飞机交由航空公司后，航 空公司按期支付本金以及相应利息给GEC。
经过多年在供应链金融中的积累沉淀，GE Capital已经由单纯服务产品销售的协作部门转变为专业的金融服务部门，并且在集团中具有重要地位。GE Capital收入占比一直在30%上下，是GE重要的利润来源，根据2014年报，GECapital的利润占比达到了37.8%。
从分项数据看GE MONEY和商业贷款和租赁在GE金融中占比最重，二者合计占到70%以上。GE MONEY主要为消费者和零售商提供金融服务，而商业贷款和租赁主要是为生产商、经销商和终端客户等使用的大型设施、设备以及车辆和飞机等提供贷款和租赁等金融服务。
对“规模上限”的思考
对美国典型供应链金融企业的分析，可以得到两个比较明显的结论：1)传统企业开展供应链金融业务的目的，均是更好的服务主业，其本身对于金融业务发展空间并无额外诉求;2)在经历了供应链金融的快速增长阶段后，其业务收入占总收入的比重会稳定在一个比例，行业不同对应的比例理应不同。
有市场观点认为，参照美国经验，国内供应链金融空间也将较为有限。我们认为上述直接对比中，漏掉了一些核心因素，供应链金融在国内的未来空间也将远大于美国经验。
首先，利率市场化和融资环境不同。上世纪70-80年代，美国完成利率市场化，同时直接融资市场已经成为重要支柱性融资渠道，多渠道、多层次资本市场的建立为融资企业提供了极大的便利。而国内中小企业融资业务仍是主流金融机构尚未完全覆盖的领域，较低的渗透率本身蕴藏着较大的业务机会，供应链金融恰逢其时。
其次，对于供应链金融的业务定位不同。从UPSC和GECapital的案例来看，美国供应链金融从开始即定位于主业的协同部门，用于增强主业实力，角色上相当于趋势的加强者。国内供应链金融则是被定为于传统主业转型的突破口，和主业相得益彰固然重要，但更重要的，其扮演了传统行业下行趋势下变革者的角色，认识到这点尤为重要。
再者，金融系统的发展格局大为不同。美国整个金融系统极为发达，整个金融格局虽然也经历了类如金融危机的洗礼，但整体上竞争主导的格局未变，金融各领域均已经确立了某几家大型的市场领导者。国内金融系统整体上仍未经历真正市场化大潮的洗礼，各路资本向金融领域渗透的步伐逐步加速，普惠金融将真正取代垄断成为新常态，在金融变革的大时代中，国内未来机会更大。
最后，互联网对经济的塑造力不同。美国是全球互联网的先导者，但互联网对经济的渗透甚至不如中国，在一个成熟的市场中，互联网的渗透面临更多现实的难度。国内市场经济的不完备为互联网解决各行业痛点提供了条件，经济的劣势转化为互联网的优势。互联网对于供应链金融无疑起到巨大的促进作用。
万亿大蓝海
中小企业总规模大，潜在融资需求旺盛。截至2015年上半年，国内企业数量超过5000万家，其中中小企业数量占比99%，贡献了65%的GDP。2014年国内社会融资总额16.5万亿，若中小企业获得与其GDP贡献度相匹配的融资额，则融资潜在总需求将超10万亿。供应链金融相对于传统金融机构，对中小企业融资风险的把控能力更强，帮助中小企业释放巨大融资需求。
盘活动产融资，2014年供应链金融潜在空间超10万亿。供应链金融的优势在于动产融资服务，中小企业的应收账款、存货、预付账款等流动资产均可作为融资抵押。2014年非金融企业存款、应收账款、预付账款总额为87.3万亿，我们在可用于供应链融资的动产比例、资产质押比例的不同情境下做了弹性分析，测算供应链金融市场空间。
假定87.3万亿中20%可用于供应链融资，同时假定“融资金额/质押资产金额”比例为60%，则2014年潜在供应链金融空间可达10万亿，可开发空间巨大。
根据北大经济学院的一项研究显示，2011年供应链金融在发达国家的增长率为10%-30%，而在中国、印度等新兴经济体的增长率在20%-25%。前瞻网也对我国供应链金融市场规模进行预测，根据其预测报告2015年规模为12万亿，按每年5%的增长率到2020年我国供应链金融市场规模将达到15万亿左右。
「7」供应链经理转正总结
过去半年中，本人逐渐在工作中摸索并树立了销售信心，公司教会了我很多东西，在同事的相处中也学会了不同的做事的方式。通过供应链经理半年的工作总结，有以下心得：
我对供应链经理这一岗位有了更深的体验，对工作内容也更加熟悉。在陪客户验货和装柜的过程中，我见识了客户的严谨，也许在我们看来是苛刻，其实仔细一想，那些都是我们应该做到的，如果我们能够在工作中严苛的要求自己，客户的苛刻就不算什么，反而会显示我们的专业，进而赢取客户的信任。
跟进客人是业务员非常重要的一课。这都是潜在客户发展下来的老客户。对于在挖掘“新”的客户。要人是采劝发贴子”、“电话跟踪”、“老客户发展下线”、“网络代理”等。我最常用是“发贴子”，从入职以来，我一直不停地发贴子，我统计一下，从贴子上来的客人大概有五个。有电话打理的、也有加QQ咨询的，也有邮件回复的。但一直没有成交，这个月有一个邮件的回复，需要定购SDV568。由于自己跟踪较慢，被同事接了单。内心本来是有一点的兴奋的，一是我发的贴子终于起到了作用。二是因同事接了这个定单而心情不好，因为想到自己也有一分的努力在里面的。后来经过调节，自己也明白了，在每一项工作当中，都是扣扣相环的，我相信只要你努力了，不在乎一次短暂的成功，你付出了的，不管在那一个角落，也会有客人找到你的。在和客户沟通的过程中，体会到了外国客户和我们思维方式的差异和沟通过程的不易。也学会了一些与客户沟通的技巧，开始站在客户的角度思考问题，逐步树立起为客户服务的思想，认识到不能以自己的主观感受影响与客户的沟通，这些客户来自不同的国家，有不同的需求，从一开始见到外国客户不知如何开口，到后来能够针对客户作一些产品的介绍，我看到了自己的进步，同时也感到了自己在产品知识、商务谈判技巧方面的欠缺。
在见证了一次又一次前辈们和客户的讨价还价之后，我认识到每一次商务谈判都是一次艰难之旅。不同的国家，不同的客户，不同的市场，不同的需求，每一种差异都给谈判造成了困难。如何了结并利用这些差异，赢得客户的信任，赢取客户的订单，我知道这是一个系统工程，我还差得很远。不过，在见了这么多的客户之后，我也了解了一些我们的劣势，比如：价格、交货期、支付方式、销售的支持等。在更好的认清自己之后如何扬长避短才是能力所在，我想这也是我今后努力的方向。
「8」供应链经理转正总结
作为一种新的金融创新产品，供应链金融虽然问世时间不长，但由于其具备多方优势，因而获得了迅速发展。从供应链金融的定义不难看出，供应链金融的参与主体主要有三个，分别是核心企业、中小企业和供应链金融类平台。下面，我们分别浅析供应链金融的优势。
对于核心企业
有人说，发展供应链金融，拥有优质的核心企业才是王道。但事实上，供应链金融模式对核心企业的发展同样具有反哺作用。例如，创新型网络信息中介平台新沃金融，核心企业通过与新沃金融的合作，供应链管理模式和风险控制手段的创新，实现了其产业链上下游物流、商流、资金流、信息流等多流合一，上下游企业财务风险的减轻最终间接降低了核心企业自身的运营风险，有利于核心企业展开精细化管控，提升项目管理水平和经营效率。
对于中小企业
中小企业作为主要参与者，是整个供应链金融活动的最大受益者。
首先，开拓新的融资渠道。中小企业由于规模小、实力弱、产品结构单一，在传统融资渠道中融资难是不争的事实。但供应链金融为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了解决方案，信贷市场不再可望而不可及。在供应链金融模式下，中小企业有了优质核心企业的信用背书，将更易获得信贷市场的认可，因而能缓解融资压力。
其次，有效降低融资成本。传统融资渠道下，中小企业受困于渠道有限、资信不足等影响，融资过程中不得不承受资金利率偏高的事实。而在供应链金融模式下，供应链金融类平台通过利用信息技术和制度创新，增强核心企业上下游中小企业的协同效应，减少各主体间的信息壁垒，进而降低融资成本，最终实现资金配置的最优化。
第三，大力提升融资效率。在供应链金融模式下，供应链金融类平台针对中小企业的审核、风控、服务等方面的工作量相对于传统渠道明显减少，在节约人工成本的同时可有效避免人员操作风险；同时依托先进的互联网技术，平台服务借款企业和投资者的效率也大大提升。
对于供应链金融类平台
作为中介，供应链金融类平台在连接核心企业与中小企业的同时，也利用供应链金融的模式优势实现了自身的健康发展。
第一，降低融资风险。在传统的工业领域，由于产业链较长，在产业链上的中小企业通常会有赊账销售形式达成交易，因此会造成企业资金紧张，风险增大，而作为中小企业融资难度也较大，因而导致整条产业链运行不佳。供应链金融是在整条产业链当中选取一个核心企业，以此来作为信用担保，来为上下游中小企业提供融资服务，因为融资中不仅有核心企业作为担保还有实际的交易行为作为抵押，在融资方面，供应链金融会大幅度降低中小企业的融资风险，激活融资市场。
第二，持续获得优质资产。首先，供应链金融类平台可以通过核心企业获得借款企业的资金流、物流、信息流等真实交易数据，通过分析交易数据，确保借款企业具备还款能力；其次，借款企业由优质核心企业提供担保，所有资产健康优质；最后，核心企业上下游有融资需求的小微企业数量较多，平台融资需求充分，产品供应有可靠保障。
第三，优化客户群体。通过供应链金融服务，供应链金融类平台不仅优化了投融资环境，为中小企业提供广泛的金融服务，改变了过于依赖单一大客户的局面；还可以发现一批成长过程中的优质中小企业客户群，从而能够改变平台对大客户依存度过高的现状，而且平台通过对中小企业物流、信息流的长期跟踪、监测，能够比较容易获得企业真实的经营资料，有利于发现和培育真正的优质客户群体。
总之，在供应链金融模式下，核心企业通过开展项目精细化管控，能够降低产业链运营风险和成本。中小企业不仅缓解了融资难的现状，成本得以降低，融资效率也大为提升。而对于供应链金融类平台来说，在自身运营风险降低的同时，客户资源持续优化，为平台盈利和长期发展奠定了良好基础。
拓展阅读：
一、供应链金融 真正解决多方痛点
首先，供应链金融本质上是弥补了中小企业年化融资成本8%-20%的空白，给予了中小企业全新的融资工具，这在中小企业融资难背景下，具有强大的生存空间。
其次，满足了核心企业产业转型升级的诉求，通过金融服务，变现其产业链长期浸淫的价值。
再次，对于资金机构供给方而言，由于核心企业的隐性背书，降低了向中小企业放款的风险，且获得较高的回报。这种多方共赢的`生态系统，没有理由不看好。再者，从市场博弈层面看，传统金融的投资者教育已经较为充分，而供应链金融存在较大的预期差。
二、供应链金融的空间2020年15万亿
供应链金融在美国的实践提供了有价值的观察窗口，成为核心企业重要的盈利来源，UPS和GE金融业务占总收入可达17%和30%。我们认为，供应链金融在中国将“出于蓝而胜于蓝”。究其原因，大致有二：
一是相比美国的金融自由化，我国金融管制造成金融资源配置的低效率，众多中小企业融资成本居高不下，供应链融资的诉求远高于美国；
二是以互联网为特征的金融创新在国内如火如荼，已经引领世界潮流，创新工具施用于供应链，全面拓宽了资金来源，突破了美国模式下核心企业自身信用天花板的限制，令金融具备成为主业的可能。目前，中国已经摘得全球供应链业务规模的桂冠，我们预测至2020年，供应链金融业务规模将达15万亿元。
三、五维模型评价供应链金融业务质量
五维模型即：大产业、弱上下游、强控制力、低成本与高杠杆、标准化。
大产业是指产业空间大，不易触碰天花板；弱上下游是指客户端中，至少有一环较为弱势，无法从银行获得廉价资金；强控制力是指线上具有真实交易数据和征信、线下拥有物流仓储作后盾，从而控制风险。
低成本是指资金的成本低，让供应链金融有利可图而又不过度增加融资方负担，高杠杆是一定本金投入能撬动较大资产体量；标准化是指用于融资的抵押品（抵押）相对标准化，有公允市场，即便出险，也能快速出清。我们认为，如果同时具备五大要素，则供应链金融水到渠成。
根据五维模型，大宗商品、行业或区域龙头、行业信息化服务商、电商平台、专业市场等五大领域是供应链金融的沃土。
供应链中主体将至少在以下方面获得益处：
信息流、资金流将充分发挥优势；
2）中小企业获得低成本的稳定资金，为主业提供持续动力；
仓储建立的优势切入供应链金融业务；
「9」供应链经理转正总结
供应链经理是一个非常重要的职位，他/她负责协调和管理产品供应链中的各个环节，确保原材料的及时采购、产品的高质量生产和配送，并提高整个供应链的效率和竞争力。以下是我担任供应链经理以来的述职报告。
首先，我在采购方面取得了一些重大成就。我建立了与多个优质供应商的稳定合作关系，确保了原材料的供应，同时也成功降低了采购成本。通过与供应商的密切合作，我也帮助公司实现了及时交付客户订单的目标。我还定期评估和优化供应商的绩效，并与他们一起制定改进措施，以确保产品质量和供货能力的持续提升。
其次，我对生产流程进行了全面的优化。我与生产团队合作，引入了一些新的技术和设备，提高了生产效率和质量。通过优化产能规划、生产计划和物流策略，我有效地减少了生产周期和库存水平。同时，我也进行了员工培训，提高了生产线上员工的技能和意识，以确保他们能够按时交付高质量的产品。
此外，我还着重优化了供应链的物流和配送流程。我与物流合作伙伴保持密切合作，优化了物流网络，减少了运输时间和成本。我还引入了一些物流管理软件，提高了物流过程的可见性和追踪能力。通过这些改进措施，我成功地提高了运输效率，并大幅降低了配送错误率。
最后，我积极参与了供应链的战略规划。我与高层管理团队合作，制定了供应链的长期发展计划，并跟踪和评估了计划的执行情况。我还对市场趋势和竞争环境进行了深入研究，提出了一些建议和改进措施，以提高公司的竞争力和市场份额。
总结起来，作为一名供应链经理，我通过优化采购、生产、物流和配送等环节，成功地提高了整个供应链的效率和质量。我与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，以及对市场的敏锐洞察力，使我能够快速应对市场变化，提供高质量的产品和及时交付服务。我相信，通过持续的努力和创新，我将进一步提升供应链管理的水平，为公司的发展做出更大的贡献。
「10」供应链经理转正总结
1供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量;但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
2信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
3供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的'影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
4企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
「11」供应链经理转正总结
一、前言
自我介绍：我是公司供应链部门的一名员工，主要负责物流管理和供应商关系维护工作。在过去的一年里，我积极履行职责，努力为公司提供高效的供应链解决方案和优质的物流服务。下面是我的工作述职报告，以便向领导和同事们展示我的工作成果和所面临的挑战。
二、供应链管理
1. 供应商评估：我负责建立全面的供应商评估体系，包括供应商资质审核、质量管理、交付能力等指标。通过评估，我们筛选出了一批优质的供应商，确保了供应链的稳定性和可靠性。
2. 采购计划与采购管理：我们与销售、生产等部门密切合作，根据市场需求和公司产能制定采购计划。同时，我建立了一套完善的采购管理流程，确保采购过程透明、规范和高效。
3. 库存管理：库存管理是供应链工作中的重点之一。我使用了先进的库存管理系统，不断优化库存预警和补货策略，实现了库存的最小化和周转率的最大化。同时，我也与销售团队密切合作，确保库存与销售需求的匹配，避免库存积压和滞销。
4. 物流优化：我通过与物流公司合作，优化了物流渠道和运输方案，降低了物流成本和货物运输时间。我还建立了一套完善的物流跟踪和信息共享系统，提高了物流的可见性和可追溯性，提升了客户满意度。
三、供应商关系维护
1. 供应商沟通与协调：为了确保供应商与我们的合作顺利进行，我与供应商保持良好的沟通和协调。我定期与供应商开展会议，交流合作中的问题和需求，共同寻找解决方案。同时，我也与内部的各个部门沟通协调，确保供应链各个环节的协同作业。
2. 供应商绩效评估：为了确保供应商的稳定和持续改进，我建立了供应商绩效评估体系，并定期对供应商的绩效进行评估和反馈。通过对供应商的监督和激励，我们与优秀供应商建立了长期合作关系，并实现了合作共赢的目标。
3. 紧急事件处理：供应链管理中难免会遇到紧急事件，例如供应商延误、物料短缺等。在这些情况下，我保持冷静并迅速采取措施，与供应商紧密合作，寻找解决方案并尽快恢复供应链的正常运作。
四、挑战与反思
在供应链工作中，我也遇到了一些挑战，并及时对自身进行反思和改进。
1. 技术应用不足：目前的供应链管理离不开信息技术的支持，我意识到自己在这方面的知识和能力还有待提高。因此，我准备参加相关培训和学习，提升自己在技术应用方面的能力。
2. 供应商关系管理：尽管我在供应商关系方面取得了一定的成绩，但在与一些特定的供应商沟通和协调时还存在一些困难。我将进一步加强与供应商的沟通和理解，争取与其建立更加深入和长期的合作关系。
3. 风险管理：供应链管理面临着各种潜在的风险，如自然灾害、政策变化等。我意识到风险管理在供应链工作中的重要性，将加强对各种风险的分析和应对策略的制定，以确保供应链的可持续性和稳定性。
五、总结
通过一年来的努力和对供应链工作的热爱，我取得了一定的成果并意识到自身的不足之处。在未来的工作中，我将继续努力提升自己，在供应链管理方面做出更大的贡献。同时，我也期待公司能够提供更多的培训和发展机会，以支持我在供应链领域的专业发展。通过共同努力，我相信我们可以进一步优化供应链管理，为公司的发展做出更大的贡献。
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