▲ 绩效核能读后感 ▼
公司推荐了一本书《不是不可能》，起初一看名便知是公司加强各分公司管理的一种方式，直到看过以后，才发现此书包含的意义远非这么简单。
书中介绍了从个人成长自我管理人际沟通团队建设成功的一个完整的过程，而这几个环节中最让我深有体会的是如何快速进步，也就是持续每天进步一点点，从点滴做起。
每天进步一点点体现了一个人积极对待工作的态度，我们在工作中往会因事小而不去重视，进而酿成大错。我曾在网上读过这样一条信息，这是一则非常现实而又残酷的消息：三株，曾几何时，多么辉煌，销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇，以至于总裁吴炳新自豪地说：中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。但是，一个常德事件，一篇《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的报道，一次打击，便使三株这个庞然大物轰然倒下，使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。造成此后果的原因是多方面的，但也都是点滴的事而造成质变的。可见事物的变化一开始常常毫不起眼，而达到一定的量之后，即使每次依然变化一点点，其速度将快得惊人，每次一点点的放大，最终可能会带来一场翻天覆地的变化，所以反过来，假使想最后能有翻天覆地的大变化，其实并不需要每一次都来一些大举措，只需要持续稳健的每天进步一点点。那么成功不是快，而是因为每天进步一点点，只要从每天的点滴做起，结果一定是快的，这正应了古人的一句话不积跬步，无以致千里，不积细流，无以成江海可见成功从来都不是一蹴而就的，成功是一个不断积累的过程。
想快速达到一个目标，我一贯秉着坚持不懈的态度，而今我秉着每天进步一点点，从点滴做起，这个积极的工作态度不仅我一个人受用，长春分公司上上下下的全体员工也同时受用。就拿最近两月的销量做一例：在上次从总公司开会回来以后，长春分公司的销量已经很稳定，但这个稳定已持续有几个月，而作为德意人、长春分公司的经理，对于现状我并不满足，商业竞争如逆水行舟不进则退，如何才能让长春分公司在销量上能再有个提升，有个质的飞跃，就在我百思不得其解时，我拿出公司推荐的这本书，看到了如何能快速进步每天进步一点点，从点滴做起，那么我从人抓起，从员工的每天的点滴抓起。首先是后勤工作，强化售后服务接线人员接电话的服务用语达到标准化，培训售后服务人员的服务用语标准化，那怕是一个小地址的登记都要做细。其次是业务人员个人水平的提高，包括我自身都要提高个人水平，提高个人水平，针对不同的人提高的方面是不同的，要求每位业务人员先知道自己的长处，再了解自身的短处，在工作中扬长避短，寻找到自己的一套工作方式，这样工作起来既轻松又提高了工作质量及效率。最后是销售第一线，为什么把销量第一线放到最后呢？因为后勤工作是基础，销售第一线是上层建筑，只有根基牢固了，上层建筑才能起得越高。开展集中培训活动，加强促销员对德意产品专业知识、竞争品牌的专业知识的了解及介绍产品时的用词，门店形象完善化，售前、售中到售后的每个细节都做到精益求精。让长春分公司的员工也知道想要成功，想要提升不是光靠打价格战去取胜，而是从我们自己点滴做起，两个月后，经过全体员工共同努力，结果出来了，销量提升了，起初不理解我用意的员工，现在也都理解了且从中受益匪浅。
这就是由量变到质变，没有量的积累，哪有质的改变。只要我们坚持每天进步一点点，坚持每次进步一点点，坚持每个环节上进步一点点，成功就属于我们！
▲ 绩效核能读后感 ▼
导读：俗话说：师者，传道授业。
很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗答案是很难讲。管理学大师德鲁克曾说过：管理不在于知道，而在于做。管理的核心是实践。
因此，我认为教师的核心是将自我认识转化为其他职业。这是我对高效培训的理解。
一、做上接战略下接绩效的培训
我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。
纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。
如果照这样看，培训部还想存在吗？大家都己的自己的事业是这样的！
培训是一个完整的企业学习活动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己当成一个业务部门。有效的方法是与业务部门讨论制定培训计划。
因为培训计划不是**，它需要一个沟通过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。
2、 建构主义：导师来框架，学生来画
建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做的好处是什么：第一，使训练更容易；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任比你更容易说服自己；既然建构主义的答案都是你的观点，你必须非常支持并赞同你自己的观点。
现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。
【干货：教你成为建构主义讲师的三个秘诀】
1离开——教师应该忘记自己的身份；
2情境：只给出情境，不回答；
3．提问——帮助学员思考。
三、给你一个五星级的培训方法
这种五星教学法叫做行动学习。行动学习产生于欧洲，瑞文斯教授是其重要的创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
实践证明，这种方法是成功的，被称为行动学习法。我年初参加了这样的培训，发现效果非常好。 那是训练时代。过程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤。聚集与分散的结合就时聚集与分散的结合。聚会和聚会的时间不会丢失。
比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；第三，提问和反思5-10分钟，参与者可以自由发言、补充、延伸，甚至可以质疑和评论自己的观点；最后，总结3分钟，由组长带领全组进行总结和总结，形成一个比较普遍的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。
作为一名培训师，最担心的不是他的讲座内容不差，而是课堂上没人给他一个答复。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。
除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。
【干货：五星级培训法三句话】
1把教学大纲变成问题
2将演讲过程转化为学生互动
3、 把原来要讲的内容变为点评
四、总结
田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人的小愚昧，如果有什么不对劲，请原谅我！
企业学习领域干涸已久的田地终于盼来一场及时的甘霖，用友大学校长田俊国老师这本书，注定要在组织学习与发展本土化摸索和实践方面留下浓墨重彩的一笔，作者接掌用友大学4年以来看了200-300本学习领域的图书，其体会和应用心得很难不浓缩在这本书里，所以此书足以令现时培训人（也包括自己）少走弯路。
要说它是雄心勃勃的，可以从以下几个方面加以证明
1. 培训体系构建的“上接战略、下接绩效”指导思想
培训对绩效影响，近年由于组织绩效改进技术（pit）的发展，**的越来越多，培训应该与公司策略与业务关联，也不是什么新的提法，但我印象里，明确提出培训体系（课程体系）构建的次序应该首先考虑与公司策略对接，其次才是关注对绩效影响这一看法的，田校长是企业界的排头兵，这一指导思想与实践，对于不少倾力打造公司通用能力及岗位任职资质课程体系的企业而言，不啻当头棒喝，因为作者援引组织学习领域阿吉里斯的看法，认为能力驱动的培训需求是最低层级的需求，以此发端，构建出来的课程通常很难被证明对业务的帮助，宝洁进入中国时（1988）前后花了8年时间才建立起覆盖1-3级经理的任职课程体系，但别忘了，那时候市场基本没有竞争，而且宝洁实力何等雄厚，现在的企业要想“重蹈覆辙”，在一穷二白基础上自下而上从头打造不同层级课程体系，我个人觉得太难了，很容易出现作者所说的“按此思路，课程体系还没建好，企业大学都被裁撤了”，因为这种通用能力导向的课程很难证明业务价值，前1-2年还好，大家都新鲜，时间长了，绝大部分组织和老板很快就会失去耐心。作者提出的主要（不是全然）自上而下，关联公司策略和重要业务问题构建精品课程的思路在我看来算是一个解决之道，其实只要好好坚持几年，慢慢的课程体系的架子也就自然搭起来了，区别在于，这种课程对公司而言更容易看到摸着，不会有太多要求证明其价值的挑战声音，因为从其呱呱坠地那天起，就是跟公司策略或业务挑战密不可分的。
2. 建构主义大旗
建构主义是近年企业培训领域的热词，跟行为主义和认知主义是相对而言的，什么是建构，我个人浅薄理解就好比带孩子搭乐高积木，你提供一个情景，譬如讲述一个童话，里面需要有一个城堡，然后便启发孩子自己动手去搭，孩子搭出自己的积木（不一定是你的示范或图纸的标准版），这个过程就是建构，设想另一种场景，你给他讲了3遍，然后带他搭了1遍，再让他自己动手搭了n遍，又给他反馈矫正，最终孩子学会了，只是学会搭的是“你”的房子，而不是他的房子。当然，建构主义与认知主义、行为主义并不是截然对立的，作者在书里对三大流派有一个很有意思的比喻—驯兽、砌墙、浇花，非常浅显易懂，作者在用友大学坚定不移地推动建构主义实践，甚至将其树立为企业大学信仰，书中所提观点和案例对于书前的读者具有强烈的示范和引导作用。我个人认为，在五年内，灌输式教学会有下降的趋势
现在这种趋势非常明显。
3. 行动学习的体用论
另一个不得不提的是作者倡导的“行动学习为用而不是为体”的观点，行动学习这两年在咨询和企业界也是大热门话题，然而乱花渐欲迷人眼，说法越来越多，更多的人试图澄清，但越解释越迷糊，直到现在几成令人面目可憎、退避三舍，这本书里提到的行动学习尝试和实践让人眼前一亮，原来还可以这样来看待和应用行动学习，一下子将人的学习障碍和尝试阻碍降到零点，这点上，我非常认同作者的看法，企业人要非常实用主义地看待行动学习和其他一切学习领域的新概念，不争论、少纠缠，先用起来，在实践中体味新概念和新技术，严格而言，作者在书中所描绘的行动学习，更多地是从引导技术的方面来看的，未见得吻合行动学习专家的标准，但这又有何妨，企业里没有对错，只有实效，抓不住老鼠，波斯猫还是机器猫都没用。
总之，培训与学习部门，一般在企业内部都不大受待见，因为70-20-10的关系，最终的业绩很难证明其中学习和培训的价值，比较直观的倒是培训预算的大把消耗，在此情形下，如果培训部门“立身不高一步立，犹如泥中濯足、尘里振衣，何以超达”，作者引用这句《菜根谭》警句值得所有培训人深思。
说它实用又贴身，可以从这样几个角度看出来
1. 典型案例的勾勒
作者谈到的精品课程打造的案例（尤其是捍卫尊严那个）还有建构主义实践的三个案例，都是用友大学的经验凝结，基本上可以拿来就用，而书中类似的内容比比皆是
2. 微行动学习
作者提倡将行动学习微化，即一个1小时的研讨，改造成2-3段带着明确问题的**，并且将世界咖啡的形式引入到半天的小群体**中，诚如作者所言，什么东西一旦微化了，就降低了使用的要求和门槛，变得更加鼓励人去尝试，最近另外一本热门图书《这样读书就够了》也是将企业人阅读微化的实践总结，在我看来这是一个趋势。
3. 培训项目和方式的推广
培训内部营销，对培训人而言，日益成为争夺组织注意力和话语权的重大考验，但说起来容易做起来难，这本书里提到的两个案例都很有参考价值，一个是给精品课程拍摄大片在推出前做预热和宣传，一个是利用用友内部一年一度的专家及高级经理夏令营推广行动学习，前者体现出营销造势的思路，后者深得体验营销的精髓。
通常而言，一本书想单纯做到立意高，并不困难，想只是实用性强，也比较容易，但能够在这两方面都达到相当水准并且平衡圆融，就很难了，而作者做到了，为何田校长能够做到，我个人觉得其业务背景出身+超强的学习能力正是奥秘所在，前者让他始终能够站在组织业务的角度来思考问题，后者让他快速地消化和吸收挑战，并且在实践中体会及更新。然而，我认为，仅仅这两点是不够的。第三个最重要的一点，我将在下面展开。
四年弹指一挥间，作者跟绝大多数企业培训人一样，也是半路出家，自学成才，为何用友大学和作者本人会在短短四年内取得如此长足的进步（在我看来，很多实践和作法，甚至领先于不少跨国企业和百年老店），这一过程中可以想见，充满了艰辛和挑战，甚至不乏枯燥与乏味，但你从这本书中读出的只有激情和热忱，原因就在于作者自己是真心热爱学习领域，以此为使命，所以乐此不疲地深度钻研和不断实践，因而用友大学和田校长本人能够获得超倍速发展，这带给企业培训人乃至讲师一个简单又深刻的启示：你极度热爱培训和学习的事业和工作吗，如果热爱，你必成功，如果不爱，你必平庸，其实各行各业莫不如此。
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步入21世纪以人为本以培养创造性人才为宗旨的现代教育思想越来越深入人心实验证明:创造力首先要通过早期教育才能得到发展事实上孩子的想象力创造力要比成人强。问题是我们运用什么样的理论通过什么途径开启幼儿想象的大门充分发挥孩子的主动性和积极性使幼儿与生俱有的创造潜能得到开发利用。
哈佛大学的霍华德加德纳教授综合生物学神经学心理学等科学概念创立了多元智能理论。这一理论的多元性启示我们尊重和接纳幼儿之间本身存在的差异性的同时促使我们树立课程整合思想在教育实践中紧紧围绕培养幼儿创新精神和实践能力为幼儿拓宽综合运用多元智能进行一系列由浅入深的感知探索实践的空间美术活动突出幼儿动手做与自我认知与情感的表现赋予以幼儿广阔的想象与创造空间。美术可以说是幼儿的另一种重要语言。在力求和谐整合多种智能领域活动的网络式主题活动实施过程中充分渗透美术活动挖掘美术的表现手段与教育价值将大大提高幼儿创新实践能力的培养效果。
在网络式主题活动中尊重幼儿兴趣与发展需要突出美术的自我表达手段的同时实现对多种智能领域活动的整合促进幼儿有效发展。
《神秘的海洋生物》主题系列活动十分丰富不能一一列举但是在整个活动中我们老师都十分注重对孩子们的观察了解他们对某一问题自发性的感兴趣的问题教师要有敏锐的判断力善于抓住有价值的活动层层递进地开展。在此过程中自然融入各领域的内容通过多种形式让孩子接触到不同的知识侧面。如在主题活动中和谐地贯穿动手操作与创作参观讨论与交流等系列活动。从活动效果来看说明在教育过程中运用灵活多样的教育手段设置多样化的情景采用多样化的活动方式乃至应用多样的评价手段等非常有利于正确引导和促进不同个体创新精神和实践解决问题发现问题的能力。
。转变观念改变教学方法引导幼儿发现问题解决问题。激发孩子们大胆表现求新求异给孩子们主动探究解决问题的空间打破思维定势从我做起在课程中和谐贯穿幼儿创新与实践能力培养教育。
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五、 洪生教授演示了如何通过谷逸人力资源专业博客_o4y_g&o d"u3p(x_|0g企业战略规划和岗位职责分析进行企业级、部谷逸人力资源专业博客1q
@*k9i_?%__{门级和员工级的关键绩_bv3s'[7e!v7g*k/r`0效考核指标的设立。
使我联想到了我们的单位的精细化管理，要做到层层有责任，人人有目标，项项有落实的管理机制，才能把工作细化到每个人。
总之，我从观看比赛中获胜中学到了很多东西。我有了更深的理解，开阔了视野，开阔了思路，提高了境界。我想在以后的工作中，我会用新的思路去分析问题，解决问题，克服很多困难，微笑着面对一切！
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作者：俞佳文来源：德鲁克青年网点击量：1571更新时间：2010-12-01[字体：大小]
德鲁克曾说过：“管理是一种器官，是赋予机构以生命，能动，动态的器官。没有机构就不会有管理，但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有机构。
这个机构本身就是一个社会机构。它的存在只是为了提供社会、经济和个人的结果。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得德鲁克：
发明管理的人。为什么彼得德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟的阐述了管理的本质：
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”
这首先取决于管理者的工作绩效。
因此，表现精神——取得优异表显得精神就显得尤为重要。
卡内基的墓志铭上写着：这里躺着一个知道如何在职业生涯中使用更好的人的人。因此，贝弗里奇爵士说过；” 让平凡人做出不平凡的事才是组织的目的。
一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。对一个组织的考验是让普通人取得比他们看起来能取得的更多的成就，让他们的成员发挥他们的长处，并利用每个人的长处帮助所有其他人取得成就。对一个组织的考验是成就精神，即卓越表现精神。
成就精神是指产出大于投入之和。只有在精神领域中才能使产出大于投入。良好的组织精神必须充分发挥个人优势，肯定和奖励优秀业绩，使个人优秀业绩为组织其他成员作出建设性贡献。
因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的卓越绩效是为今天的一般水准。综上所述，就要求组织必须做到以下几点：
一、组织的重点必须放在成就上。
二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
3、 有关人员的决定：他们的安排和报酬、晋升、降职和离职必须表明本组织的价值观和信念。
四、正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。
在第一个问题上，我们首先要避免满足于平庸的危险。 组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准要求，这里也需要我们正确地理解成就。成就的记录中必须包括错误和失败。
它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。一个人为了对下级负责，也必须有所成就。要对企业中的其他人负责，就必须有所成就。
这里德鲁克举了日本模式和第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔的例子，这说明了，一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。
与此同时，道德的决策也在困扰着我们。有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。
德鲁克认为，在这种情况下，应该客观地做出决定，也就是说，为了公司的利益，必须将此人从职位上撤职。但这个决定也是一个涉及到人的决定，所以它需要极大的考虑，真正的同情和责任。如果这样的人被开除了，也不好。它违背了公正和合理的组织观念。
它会动摇人们对公司正直的信心。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。
因此在这个问题上，就有一个评估的需要。要坚持高目标、高绩效，就必须系统评价下属设定目标、实现目标的能力。评估必须基于绩效。
这便牵扯到作为奖励和激励的酬劳问题。德鲁克的解决方案不仅是强调管理者的企业家角色，奖励优秀的业绩，更不是让管理者成为公司的奴隶。所以，不要过度的强调升迁，制定合理的升迁制度。
人事安排和晋升是最关键的人事决策。首先，要认真考虑，有明确的政策和程序，必须达到公正平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。为了建立和加强组织的精神，高级管理人员必须参与晋升过程。
高级管理层的积极参与，意味着管理层中高层的提升是完全值得的。
如果他缺乏诚信，不管他有多博学，多有才华，多有成就，都会造成很大的损失。他破坏了企业最宝贵的资源——人、组织精神和工作成果。
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工商09-1班姬宏源 ***
最近阅读了颜世富主编的《绩效管理》这本书，对绩效管理的认识多了一点，之所以在众多的图书里挑选出这本书，是因为这本书从与其他书不同的视角来分析，并且结合了大量的绩效管理咨询经验，系统地探讨了绩效考核、绩效管理的理论和操作技术。下面先对这本书进行大体的介绍：
1、 书本介绍：
2、内容提要：
本书共分七章：绩效管理概述、绩效管理与能力、绩效评估方法、绩效管理体系设计、绩效管理流程、绩效评估质量分析、绩效风险管理等。本书不但对绩效管理的发展、绩效管理的概念、绩效管理系统、绩效考评法等相关知识和工具进行了全面的阐述和介绍，还针对绩效管理流程中的各个环节、各个步骤进行了具体分析，并对每一环节的具体操作方法进行了生动的讲解。在本书的最后一章，还介绍了绩效管理实施过程中可能存在的风险，并就如何有效规避风险提出了建议和方法。
本书通过大量图表和咨询案例，生动直观地展示了绩效管理的原则、操作方法和操作步骤。本书可作为高校管理专业的教材、培训教材和关心管理理论及其应用的人士用。
3、 读后感想：
提起绩效管理，几乎大家都觉得重要。但是，真正把绩效管理工作做好的机构并不多。本书的编辑是咨询责任公司的总经理，在这方面有较多的经验。在他承担的咨询项目中，基本上有绩效管理方面的内容。
有人认为，在中国这样一个重视人际关系、面子和关系的国家，要做好绩效管理是不可能的。但是践表明，这并非不可能，关键是许多高级管理人员和人力资源经理不知道如何有效地开展这项工作。比如，考核没有认真进行工作分析，考核结果与工资没有挂钩，没有进行绩效反馈。
绩效管理是一个系统。如果按照制度的理念进行绩效管理，一定会取得良好的效果。
这本书与传统的绩效管理不同，它涉及了多方面的内容，综合性比较强，第一章讲了绩效管理概述，主要有绩效管理的概念、影响员工绩效的因素绩效管理系统；第二章主要讲了绩效管理与胜任力，内容有胜任力的概念、胜任力模型与绩效管理、建立胜任力模型的方法；第三章主要讲了绩效考评方法，包括传动绩效考评方法、财务绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡、绩效凌柱；第四章主要讲了绩效管理系统设计，其中包括绩效管理系统诊断、绩效考核方法的选择、绩效指标体系设计、绩效指标权重和标准设定、有效考核的保障、绩效管理系统设计建议；第五章主要讲了绩效管理流程，其中有绩效计划、绩效管理的组织与实施、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效管理各环节的有效整合；第六章为绩效考评质量分析，其中包括信度与效度概念、各种考评方法的信度与效度、信度系数与效度系数的计算、提高绩效考评质量的对策；第七章谈了技校风险管理，有人力资源管理风险、绩效管理风险、绩效管理制度、绩效管理系统配套建设。以上便是这本绩效管理的主要内容。
在第一章中详细的介绍了绩效管理的发展历史，绩效管理的概念和目的，以及绩效管理的层次，组织绩效、部门绩效、个人绩效，在书中比较有特色的是添加了一些我们在组织行为学里面的一些人格特质理论对绩效的影响，即人格特质影响人的工作绩效，不同的人应该被安排在不同的适合其人格特质方面的工作，这样工作满意度才会高，绩效才会突出。第二章添加的新知识胜任特征模型，第三章则是传统的绩效考评方法，第四章第五章也是传统的绩效管理系统设计和流程，第六章是对绩效管理质量的分析，最后一章对我来说也是新的东西，绩效风险管理，这是比较贴近实际的，也是比较具有概括性的。
读这本书的时候，我会有这样一种感觉，绩效管理是最好的说法，但它似乎总是与形式主义联系在一起。在绩效管理工作中，职责与权限往往混淆不清，导致许多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚。
但是，绩效管理为什么会变得形式主义呢？原因是多方面的，原因一，经理人员的观念没有根本转变，长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！
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《赋能》这本书给我留下了深刻的印象。它通过引人入胜的故事和实例，揭示了赋能的重要性和价值。在这个信息爆炸的时代，赋能已经成为了一种新的管理理念，不仅对企业和组织的发展有着重要的意义，也对个人的成长和进步起着不可或缺的作用。
赋能，就是让他人变得更强大和自信。在书中，赋能被定义为“通过使他人有能力、有权利、有机会展示出他们的领导能力、控制权和责任感”。这种赋能的方法并不是通过控制、指导或命令他人，而是通过信任、支持和激励他人，让他们主动地发挥自己的潜力和能力。
赋能的核心是信任。作者提到，信任是赋能的基石，没有信任就没有赋能。只有给予他人信任，才能激发他们的潜能和积极性。这与传统的管理思维完全不同，过去的领导者往往强调控制和指挥，而忽视了员工的能力和创造力。赋能的理念则完全相反，它鼓励领导者放手，让员工自由发挥，通过信任和支持，让员工成为组织的中坚力量。
赋能的另一个重要原则是支持。书中强调，赋能需要领导者给予员工充分的支持和资源，让他们有条件和机会去实现自己的目标。领导者不再以“领导者”的身份制定规则和标准，而是扮演着“支持者”的角色，为员工提供所需的资源和支持，帮助员工成长和发展。
赋能的实现需要领导者具备一定的能力和智慧。书中提到了很多实际案例，揭示了如何通过赋能提升组织的创新能力、开发员工的潜力和推动组织的变革。这些案例都充分体现了赋能的重要性和价值，也给我们带来了很多启示。
通过阅读《赋能》，我深刻体会到了赋能的意义和价值。作为一个领导者，我深知，赋能不仅是一种管理理念，更是一种文化。只有将赋能的理念融入到组织的DNA中，才能真正实现组织的发展和进步。
在我个人生活中，赋能也起到了重要的作用。赋能让我变得更加自信和积极，让我拥有了更多的机会和挑战。通过赋能，我学会了信任他人，激发他们的潜能和创造力。我不再把自己局限在狭小的圈子里，而是鼓励他人向前，与他人共同进步。
赋能是一种艺术，需要领导者具备智慧和勇气来实践。通过赋能，我们可以激发员工的潜能和创造力，促进组织的创新和发展。赋能不仅使我们的成果更加丰硕，也让我们的人生更加充实和有意义。
在这个信息爆炸的时代，赋能已经成为了一个重要的管理理念。它不仅对企业和组织的发展有着重要的意义，也对个人的成长和进步起着不可或缺的作用。我相信，在未来的日子里，赋能将成为管理的主流理念，为我们带来更多的机会和挑战。
▲ 绩效核能读后感 ▼
--如何提高员工满意度
[摘要]几十年来，世界各地的管理者纷纷求助于国际知名的企业管理顾问、畅销书作家费迪南德福尼斯（ferdinand is），以解决他们遇到的最困南德辅导问题。《绩效教练（获得最佳绩效的教练方法与模型修订本）》提出了一套完整的教练流程作为工具，将帮助经理更好地应对当今社会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也将帮助员工提高工作效率、增加专注度。同时，《绩效教练（ 获得最佳绩效的教练方法与模型修订本）》也是提高员工对工作的满意度及开心指数的必备之书！
如何提升员工满意度?
一满足员工的基本要求
公平性体现在公司管理的方方面面，如招聘公平、绩效考核公平、薪酬制度公平、晋升机会公平、辞退公平等。
公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。公平可以让员工工作踏实，让员工相信，只要付出多少，就会有公平的回报等着他们。公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
二创造追求进步的公司氛围
公司不断追求进步，体现了对员工培训和专业发展的重视。
随着社会的快速发展，工作中所需技能和知识的更新速度越来越快，因此培训成为公司提高员工工作效率、增强员工竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自己的发展进步已经成为衡量自己工作和生活质量的重要指标。一个有更多发展和培训机会的公司意味着更多的晋升机会。
所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。
培训方式可分为：岗前培训、纠错培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
三、创建自由开放的公司氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能够给员工足够的支持和信任，给员工丰富的工作和生活内容，员工能够在公司里自由平等地交流。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。
在自由开放的公司氛围中，公司领导和人力资源的角色应该是教练。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。培训要求公司领导和人力资源具备倾听和表达真正感激和感激的能力。
通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。员工在出现问题和工作受到影响时，给予员工建设性的建议、支持和鼓励，并进行双向讨论。
揭露矛盾，就是要积极宣传工作中存在的问题和工作人员的重大工作失误，让他们一起解决问题，一起改正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的公司应当为员工提供轮岗机会，使员工能够在本部门以外的部门和岗位工作。这种任命一般是暂时的。可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
一个自由开放的公司应该有一个开放的沟通体系，促进员工之间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的更有效沟通。人力资源应利用好员工谈心。通用人力资源部的努力使公司更像一个和谐进步的大家庭，相互尊重，相互信任，人与人之间的关系和谐融洽。
四、让员工享受春天般的温暖
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。
关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，绩时表扬和表扬员工，在员工取得成绩时公开绩时地表达对员工的感谢，组织一些党的活动，让员工分享成功的喜悦。
关爱员工的公司关注员工的身心健康，缓解员工的公作压力。公司可以对员工的带薪休假、医疗养老保险、失业保险等制度进行一些规定，以缓解员工的后顾之忧。
五、构筑目标一致的利益共同体
在公司中，员工的个人目标与公司目标的一致性是使员工产生积极性的重要因素。这种一致性来自于共同目标和利益的认同感、共同价值观和目标相同的利益共同体。
公司和员工目标的一致性首先体现在经济利益目标的一致性上。公司追求效率是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终目标。公司的最大经济效益与员工的最大满意度相辅相成，缺一不可。员工的满意一定会给公司带来好处。不考虑员工个人利益而获得的公司利益不会持续很长时间，也不会真正实现公司的经济目标。
公司和员工目标的一致性让他们深深地感到，只有促进成功，才能实现自我价值。尤气势在厂改的关键时刻，只有在利益一致的激励下，才能用团队精神大力挖掘公司的潜力，最大限度地调动各种力量，形成奋斗的势头，这对公司益一重大。
以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然，实现这一目标有多种途径。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。
靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。
只有优秀的员工才能造就优秀的公司，只有分享员工和公司的命运，公司的发展才能常青。
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转变自身角色定位，当好教练，帮助员工提升绩效
最近，认真研读了国际知名企业顾问费迪南德f佛尼斯所著的《绩效教练》，获益匪浅，深感作为一名中层管理人员在自己以往的工作中，更多的是以上司的角色采取说教式或者指令式的方式去和员工沟通绩效问题，缺乏以教练的角色去帮助员工获得更好工作业绩，去一步一步引导属下改善绩效。通过阅读这本书，我掌握了提高员工绩效的非常实用的方法和模式。
《绩效教练》一书我认为可以分为两个核心部分，第1章至第8章是第一部分， 重点是转变管理者的一些常见的错误理念，帮助经理们树立起关于雇佣关系、工作动机、激励、信息反馈等方面的正确理念，理论与实践相结合，重在理论、树立信念。
这个部分的阅读颠覆了以前自己的一些思想，作为中层管理人员必须准从的一些事实，比如：我是因为员工的而不是自己的工作获得薪酬、我需要员工超过员工需要我，管理就是指挥员工做事情的一种干预活动，因此要利用自身掌握的一切资源去帮助属下提高绩效，达到成功，属下做出来业绩就是自己做出了成绩，且不可有自我发展或者顺势而为的思想，这些都是自毁性的行为，尤其是在出现工作绩效不佳的时候把责任推托到某个员工素质不高身上，而要多想想自己这个教练是不是合格，是不是给员工明确了工作的内容、工作标准，给员工培训会了做事的方法。
如果我们都发自内心地相信员工全都希望取得成功而且也有能力取得成功，有了这种信念，中层人员就应该改变自己的行为方式，多一些赏识，肯定员工取得的成就和微小的进步，多一些激励，为每项工作提供更多的取得成就的机会，从而使员工加倍努力、减少失败。作为经理人不要成为揣测员工工作动机和工作态度的业余心理学家，而是要成为员工的工作行为矫正专家。遇到员工的工作绩效出现问题的时候，多采取面谈的方式去进行有效的沟通，所谓有效沟通即是要做到沟通过程要是一种思想的传输的过程，把一个想法从自己的头脑中传输到员工的头脑中，并被他所认可所接受，思想传输的方法是提一个问题，让员工的回答正好是你所要告诉他的。
在绩效低下的原因分析中，半数以上是由于缺乏反馈造成的。反馈是获得持续高性能的最关键条件。通过学习，我掌握了反馈讨论的方法。今后，我会在实际工作中采取更多的中性反馈，通过持续的中性反馈来加强绩效的提高。
第二部分是第9章至第14章，给出了在改善员工绩效过程中需要运用的具体方法和技巧，操作步骤和流程清晰，从面谈前的分析到面谈时的沟通技巧，并且辅以案例教学，非常实用，第二部分使我们得到的是一个很好的绩效管理工具。
教练分析图表-“什么因素导致绩效不佳”我已经从书中复印下来，作为手头工具帮助自己去用详尽的步骤帮助员工查明原因，并针对性解决问题。
书中把教练面谈提炼成了五步曲：第一步就有问题存在的现实情况达成共识，第二步共同探讨可行的解决方法，第三步就解决问题所必须采取的措施达成一致，第四步实施跟进以确保商定的行动得到实施，第五步强化取得的任何成就。
教练的过程就是最大限度地与员工沟通。通过阅读这本书，我深刻地认识到，必须改变以往的权威管理方式，在今后的工作中采取更多的参与式管理。
通过对这本书的研究，我的经验是教练可能成为21世纪人力资源管理中最重要的技术。教练员与传统管理者在工作发展上存在着明显的差异。前者注重倾听员工的意见，与员工保持密切的管系和互动的沟通，而后者给予更多的指示和命令，与员工保持一定的距离，大多数管理者倾听发言人的发言。教练是一种通过改进心智模式来挖掘潜能、提高效率的管理技术。在操作层面，它可以通过寻求根本动机（即一些根植于人们心中的信念）来施加影响，并导致人们行为和结果的改变。
我深深地意识到，如果员工的表现有问题，那不仅是员工的问题，也是我作为教练和经理的问题。虽然我曾经寻找原因来制定解决方案，但现在我有了一个系统的方法——做好教练分析，通过面试来指导员工。帮助被辅导者从内心了解自己的现状，并激励他们改善现状，改进对现状的认知模式，找到解决问题的方法。管理教练的跟踪与传统的管理监督检查最大的区别是教练在价值链上跟踪，跟踪是行动目标，而传统管理只对绩效目标进行监督检查。
教练在跟进活动中提供支持与协助，全程引导被辅导者改善自我，调整心态，执行行动计划，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时客观的反馈给被员工，激励下属完成目标，并根据教练活动评估其效果。
2014.5.24
▲ 绩效核能读后感 ▼
the 鏁 cuo splashes the 鍒╂ ding 鍒嗘瀽绩效考核与绩效管理》读后感
the lu ц繍鍗曞彿the ke 撳啿 ying 樿 chuai绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个经常挂在嘴边的词，是所有组织都必须关注的话题。
绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？
是否有什么东西可以用来**绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总是面临如此多的矛盾和冲突？
有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？
怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！
关键绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，才用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。绩效考核的目的不明确，考核结果不理想，加大了绩效考核的实施难度。
很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。由于很多员工对绩效考核不太了解，只采用传统的奖惩观念进行考核，大大削弱了考核的意图。
the 鍩 dries the 湰 zi 忔祹鍒 duo to harm目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核结果与员工的个人兴趣和职业发展密切相关。360度考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。
有效的绩效考核取决于整个绩效管理活动的成功，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用。
绩效形成过程控制：持续绩效沟通是管理者和员工共同分享相关信息的过程。绩效信息收集与分析是一种有组织、有系统地收集员工工作活动和组织绩效的方法。
所有决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就不可能掌握员工工作的进展和问题。绩效考核与评价；相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法绩效考核的常见问题。
考核目的不明确、绩效考核受到抵触、以考核者心里、行为而出现的偏差考核缺乏标准、考核方式单
1、 评估缺乏高级管理层的支持，评估过程缺乏形式化，缺乏沟通，评估和结果缺乏反馈，评估与人力资源管理其他方面脱钩。
xig过程绩效反馈与访谈：绩效反馈是绩效管理的最后一步，由员工和管理者组成。审核并讨论评估结果。如果考核结果不反馈给被考核员工，考核将失去极其重要的激励、奖惩和培训功能。
绩效面谈，工作业绩，行为表现、改进措施、新的目标汉堡法bset法b就是描述行为，即第一步先干什么事；e就是表达后果，即表达干这件事的后果是什么；s就是征求意见，即问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；t即以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。绩效面谈的目的是为了提高员工的绩效。这一改进过程需要绩效管理其他方面的支持，因此企业首先要完善绩效管理体系。其次使用**art理念引导绩效面谈。
**art理念中的s值得是面谈交流要直接而具体，m指的是面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，a指的是绩效反馈面谈涉及的只是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。r 指的是面谈需要指出员工的不足指出，但不需要批评，应帮助员工改进不足之处，指出其绩效未达成的原因；t指的是没有信任就没有交流，沟通要想顺利进行并达到理解和达成共识，就必须有一种彼此相互信任的氛围。
the zhu 涘簲閾 play ぞ ti?
the ying 樿 chuai 鎺у埗the 鍒嗘瀽鎬ц breathes heavily cen to mix ?绩效考核结果的应用；薪酬奖金的分配，绩效加薪。绩效奖金。
员工职业发展开发员工潜能，为将对罚准提供标准基于目标管理的考核体系，目标管理具有一些明显的特点。首先，目标管理提倡在整个管理过程中实现自我控制和自我调节，具有很强的自觉性。基于关键绩效指标的考核体系，关键绩效指标是用于评估和考核被考核者绩效可量化和可行为化的系统考核体系，关键绩效指标是连接个体计绩效和部门绩效与组织战略目标起增值作用的绩效指标。
通过关键绩效指标的承诺，基层员工和高层管理人员可以在工作期望、工作绩效和未来发展等方面进行沟通。基于平衡计分卡的考核体系；平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个视角分别是财务、客户、内部流程和学术展示。
基于标杆管理评价体系、内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、过程标杆管理。产品的标杆管理，过程标杆管理，管理标杆管理，战略的标杆管理，最佳实践标杆管理。以任职者素质为基础的考核体系。
素质是一种个人特征的集合，它可以区分特定工作和组织环境中的工作表现，包括技能、质是、社会形象和自我形象。以素质为基础进行的绩效考核不再将目光仅仅关注于知识、经验、和技能等人们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接关灿但却对绩效形成起决定作用的部分。
the 鍙戣 chuai bin hong 湴鍧绩效一个永远的话题。在企业中，每个人都会遇到评价者或被评价者。每个人都有自己的定位，对业己的自我肯定，为什么会有这样的说法，因为业绩关系到每个人的工资、升职，以及自己的切身利益。
人，一旦有事情联系到自己的利益关系，就会重视这发生的一切。绩效，公司很多人都会遇到的事情，而且每个人都会有不同感想，有功劳的，有业绩的员工，希望快点来考评，好给自己加工资晋升自己的职位；平时默默无闻的，工作不是很突出的，就会期盼考评者别来考评，假如真来给自己一个合格倒好，万一考评出点工作弊端，这不就把半把个月的工资给搭进去了，回头还得重新来做这些事情。在评估的过程中，是一种痛苦和前所未有的等待，就像一场重大的考验，没有人知道结果会是什么。
在这一行进过程中，开始时是未知的,员工就会陷入一种焦虑。在考评期间，我们会遇到晋升的机会与没有晋升机会的失落，甚至是丢失工作，然而考评是需要时间的，这样就会产生等待，一旦人开始等待，等待一件对自己不知道是好是坏的事情的时候，就会产生一种焦虑，这种焦虑会影响人的情绪，以至于在工作中会产生一种不好的影响，有成绩的人在期待晋升，一致工作忘我，有瑕疵的人员会担心，一致工作心不在焉。其次，在评价方法上，有很多评价方法，如结果导向法、行为导向法、结果+行为导向法。
在这些方法中，会有很多不同的应用方法，如360度评价、上级主管评价、量化评价等。每一种都会对人员有不同的影响，比如360度考评，在对会计人员的考评事项时，运用这种考评就会加大会计人员的焦虑，因为他们平时做的事情大多数情况下都是得罪人的事情，这样考评下来，显然会计人员会感到很是焦虑担心。这样在会计活动中，就出现了一些错误的事情，甚至做不好，影响了公司的成本控制。
这时就需要绩效管理人员出来进行一些适当的考评调节，看看那些考评方法适合那些人群，那些考评方法适合其他人，或者是几种方法的连接在一起，然后做到公平，公正的，公开的考评，让每个人都有一个好的客观的考评结果，最后可以真这个起到绩效考核的目的。
绩效永远的话题，在**都会有着问题，任何公司都会遇到，直到现在也没有哪家公司不为这件事所操心的，这是一个敏感的话题。做好了大家都爱，做不好可能事情会变得无法收场，每个人的评价标准不一样，而公司又想找到一个标准，这本身就是一种矛盾，这种情况如何平衡，在绩效中体现的琳琳尽致，每个人心中都一杆秤，他们对自己的所做的事情都会有一个评价，加上人的本性，总是把最好的留在自己这，有好处就有自己的一份，不好的就推给别人，自己躲得远远地。然而公司在做薪酬，在晋升职位的时候，就只有那几个名额，公司也有公司的利益，那么怎么办？
就找绩效人员，是绩效考核没考核好，还是绩效管理出了问题，才有了这种情况。是绩效，在有的企业，绩效考评者不能及时把好人好事表彰，对出现问题的员工进行纠正，这样员工就会有一种逆反心理，影响企业文化。企业文化一旦受到了畸形发展，那么企业将面临一个大的问题，所以绩效在企业中扮演一个很重要的角色。
好的绩效可以成就一个企业，一个失败的绩效也可以是企业受很大的伤。绩效是企业不可分割的一部分，如何做好绩效，是我们一直在追寻的美好。绩效的出现是为了公司利益的最大化而存在，在企业中，任何事情的发生与运用都是服务于公司的利益，一个公司的存在，是利益的前提，好的发展需要好的管理，绩效管理只是其中的一个重要一环，如何做好绩效在企业发展中有着重要的地位。
绩效考评又是绩效管理中的一大难点，如何做好考评是一个绩效人员所应该考虑的.
绩效，一个永远的话题。在企业中绩效考核是必须的，他关系到员工的薪酬，晋升和发展，与个人利益是相关联的。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。
在做好绩效考核的同时，绩效管理是不可少的，一个好的绩效管理提供一个好的绩效框架，在此之中，会有很好地绩效考评。最好给企业一个好的反馈，促进企业的良好发展。现在公司是一个注重人的发展，人才的应用，在当今社会已成为一种趋势，任何公司的竞争，其核心竞争力是人才的竞争，如何管理好人这方面是企业现在面临的大难点，在人的管理上，与企业的战略形成一致，人力资源不再是传统的招人，考评，填补空缺岗位，而是根据公司战略的发展，对人才有了更多的要求，社会的发展，对人才技能的需要，人的知识，各个方面都有了很好地填补，这对企业的绩效有了一个更高的挑战，不再只是简单的考核，然后对员工进行奖励或者惩罚，现在的绩效是一个对人员的考核，然后改进其不足，使其能够更好地返回其潜力，为公司做出更多的贡献，把每个人的技能，知识，潜力返回到极致和企业共同做大蛋糕，大家共享利益。
基于这种理念，大部分企业采用了目标管理的办法，让员工自己和企业共同制定自己的目标，在企业战略大的环境下，双方经过面谈，协商，共同制定出一个合格，对员工，对公司都有利的目标，这样让员工自己参与的活动方式，可以促进员工自己的积极性，在任务完成方面会有一个很大的提高，同时是自己所说出来的，在以后的考评中，员工也会心甘情愿的接受结果，同时更好地改进自己的不足，在以后的日子里，会更加的合理化进行自己的目标设定。和企业共创明天。在考评中，选择一个合适的考评方法是关键，如何考评也是关键，就出现了关键绩效考评法，关键绩效考评是在员工工作当中，根据员工的工作职责，工作范围，一些事情可以起到80%作用的工作事项。
把这些作为一个工作考核点，对员工本人来讲，也是比较容易比较的，更是可以很好地进行一些薪酬，职位的划分，使得员工自己可以心服口服。在企业中，如何激励员工，公司也会用到一些比较好的方法，基于人的本性，总是向好的看，那么就出现了一种标杆管理，在一些领域，一些工作当中，给一定的标杆，把好的事情，好的服务，好的业务流程，在公司中宣传会起到这样的效果，人人效仿，最后把企业做好，基于自身的基础，然后借鉴其他企业好的事仪，努力向其靠拢，把自己的企业做到最好。同时在企业中，很多时候，客观的东西是可以用标准或者一些制度来衡量，有了好的标准，好的制度，可以对一些事情做一些好的改良，但是在企业中，现在企业中，人，占据了很大一部分，这对绩效人员来讲就是一个麻烦，人的素质是很难评价的。
一个人有的素质可以评定，那些是可以看见的，在冰上上面的，那么在冰山下面的，就需要我们去发掘，素质很难懂得东西，在现代考核当中，我们需要将其加入其中，建立素质模型，在考核当中，根据公司具体事仪，相应岗位，相应人员给出相应的素质评定表，在人员的发掘方面会有很好的作用，人的潜能发挥，绩效的考核评定，绩效管理，开发人的潜力，对企业将是一笔很大的财富。公司有很多种，理论知识只是把过去的经验拿来加以总结，具体到公司，需要很好的评定，根据公司的现状，未来发展找到一个合适的绩效考评与绩效管理办法。只要是企业发展的绩效，就是好的方法，未来还有很多种方法的产生，这只是其中一部分，所以绩效，一个永远的话题 。
▲ 绩效核能读后感 ▼
读过狄振鹏老师编著的《中层经理核心技能》一书，受益匪浅。狄老师不仅教我们作为一名中层经理如何对自己的角色进行定位，如何加强心智修炼，如何制定计划并进行目标跟踪，如何建设高效团队，还教导我们作为一名中层经理必须增强时间、效能观念，坚持时间管理原则，特别是在具体事务中，应该进行"黄金三问";还介绍了有效授权、有效沟通、员工激励和培训的技巧，以及绩效管理和考评的方法。这些内容十分贴近实际，富有实用性。如果我们将这些知识真正学到手，对于我们以后工作的顺利开展、管理绩效的提升，将发挥相当大的作用。下面择其感受最深的内容，谈谈感想。
一、作为一名企业的中层管理者，学会沟通技巧尤为重要。
对于一个单位来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，中层管理者听到的不悦耳的声音会大大减少，倾听问题的机会也就随之减少。如果我们能放下自己的架子，主动深入基层，学会与职工沟通，就能看到组织中存在的问题，也有利于发现自身存在的问题，一举两得。学会与上司沟通，能使自己的主张得到上司的理解、认可和支持，有利于自我目标的实现。
沟通是管理中最大的问题，对于中层管理者而言，沟通面牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，各级之间都会出现。不主动与上级沟通，很多问题就可能会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，善于领悟领导的意愿，就能理解上级的不理解。不要在意上级说"不",只需在意自己的工作是否到位。想成功，一定要懂得先付出；既要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们获得美好的发展前景。许多看似不起眼、漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感。提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩，这是我们必须掌握的沟通方式与技巧。
二、必须时刻谨记：把事情办好才是硬道理！
毫无疑问，对于中层管理者来说，能力的体现最重要的是解决实际问题。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题，迅速、有效的执行是解决问题的关键。当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式；善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，善于删除、合并、替代，在工作中脱颖而出也就不难了。
一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的"关键点",制订、完善对工作有效的各种制度，掌握科学做事的程序，善于借用多种力量，就不愁没有解决不了的问题。
三、责任心铸造高品质，中层管理者是打造高效团队的.关健。
"责任心铸造高品质"是一句很普通的广告语，有强烈责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者是企业的栋梁。当下属犯了错的时候，中层管理者应该勇敢地承担自己的责任，视责任如生命。对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们除了对自己工作范畴内的事情尽职尽责外，还能主动承担额外的工作，这种承担，会让我们获得更广阔的发展空间。
一位中层管理者，更多的是承担一个团队的成败荣辱。()在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极与上级领导沟通，得到支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者就不会感到孤立、辛苦了。根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用认可、赞美、指导和荣誉激励法，激发各员工最大的内在能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和最想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。这样做不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
球队的实力，来自每一位球员。作为一个团队的领导，要清醒地认识到：团队的高效基于所有成员的高效。中层需要建立和培植共同的愿景来影响团队的每一个成员，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙地完成从承担自己到承担他人的转换。只有"因才施管、知人善任"才能激发员工最大潜力，只有"上下齐心，其利断金"才能使团队成员精诚合作，打造高绩效的团队。
站在中层管理者的位置，我们必须超越自我。首先必须超越我们的自满情绪，拥有"归零心态",善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，经常抽出时间反省。其次就是超越"好人",成为一名负责任的管理者。顽石成"佛"的过程，就是不断超越自己，不断"敲打",不断成功的过程。再其次就是超越我们的位置，既要站在上级的高度去考虑问题，也要站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的跨越。
▲ 绩效核能读后感 ▼
在读书之前，早就对《经理人员的职能》一书的晦涩难懂有所耳闻。但我依旧承认这本书值得读，具有很高的价值。只有那些有耐心的人，才能读懂那“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。
就像安德鲁斯曾经说的“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释”。所以个人觉得经过生活历练，去现实世界中感受一番后再来读这本书才能获得更深刻更感性更融于生活的认识。这次只是大致上浏览翻读了一遍，对书的内容框架以及作者所做的贡献等有了一定的了解，更深层次的感悟还需要日后实践了后再结合书籍真正理解了组织、经理人职能等加以思考才能得出。
不得不说，巴纳德所做的事情是开创性的，在巴纳德以前，有关组织的“概念框架”还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们“并没有更多地去理解正式组织，也很少把正式组织视作社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视作构成社会自身的主要结构”，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能“凭感觉”说话。
而且巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验。证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，更是社会利益的满足。同时，也证明了个人的满意度直接决定了他们对组织目标的贡献意愿。巴纳德说，“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体”。
后来巴纳德费尽心血，完成了被称作管理思想史上的一座丰碑的《经理人员的职能》一书，而且还建立了组织理论，成为管理理论社会系统学派创始人。
在此书中，他先强调了协作的必要性，提出：人的有机体只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能；我们除非做个人做不到的事，否则就没有理由进行协作，协作存在的理由就是克服个人能力的限制；这种意义上的协作意愿意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化，其结果是努力的凝聚、结合。
同时有关“有无效果”、“有无效能”等的讨论使得我们能够得出如下的结论：1、一项行为如果达到了它特定的客观目的，我们就说它是有效果的。如果这种行为满足了这一目的的动机，而没有产生抵消性的不满，无论它是否有效，我们都说它是有消的。
如果一个行为不能满足动机，或者产生抵销性不满，那么即使它是有效的，我们也认为它是无销的。协作系统的有效性取决于边际贡献的有效性，或取决于边际贡献者。这意味着衡量协作系统有效性的惟一标准是它的可持续性。
然后，正式组织理论和非正式组织理论使我们对组织的定义和构成要素有了非常清晰的认识。组织被定义为有意识地协调人类活动或力量的关系。一个组织的要素是：
（1） 信息交流；（2）愿意贡献；（3）共同目的。信息交换技术使组织以某种形式获得内部经济。说到底，在组织理论，信息交流占着中心的地位。
因为一个组织的结构、广度和范围几乎完全由信息交换技术决定。如果一个目标不被加入组织的人所接受，它就不会引起合作行为。因此，目的的被接受同协作意愿是同时发生的。
反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。
一个组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在。在我看来，没有这两种方法的结合，任何组织都不可能存在。我们将把提供客观诱因的方法叫做“诱因的方法”，把改变人们主观态度的方法叫做“说服的方法”。
理想方面的恩惠属于强有力的而又最被忽视的协作诱因之一。这些理想包括对自己技能的自豪感、对自己适合的感觉、对家庭和他人的无私服务、对爱国组织的忠诚、美感和宗教感情。
如果一个组织不能为人们的贡献提供正确的激励，它就必须做说服工作，以便足够多的人能够改变他们的愿望，并认为能够提供给他们的激励是适当的。否则的话，这个组织就不能再存在下去。
管理者的作用是在正式组织中充当系统运行的中心，协调组织成员的活动，指导组织的运行，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：1、提供信息交流的体系；2、促成个人付出必要的努力；3、规定组织的目标。
经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。
权威方面，巴纳德提出的是“权威接受论”，权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发命令的人。只有当一个人具备以下四个条件时，他才能承认命令对他是权威的。这四个条件是：
一。他能够并且真正理解这一致令；2。他相信该旨是与该组织的宗旨相符；3
他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4.他在体力和精神上是胜任的。“权威”的存在要求建立和维护一种有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
而关于信息交流体系（专门术语表述为“权威体系”），作为其体系的性质的各种要素一共有7个，此处就不一一详细列举（详见书籍p.139-142）。
参考资料如下：（还包括百度百科等）
[1]郎静,贾广花. 对《经理人员的职能》的研究述评[j]. 商场现代化,2011,09:107-108.
[2]任廷汶. 浅谈《经理人员的职能》对后世的影响[j]. 法制与社会,2007,12:625.
[3]李素霞. 浅谈经理人员的职能[j]. 湖北水利水电职业技术学院学报,2006,01:67-70.
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2、齐美尔的理论渊源
在这部小作品中，科西对齐默尔的理论进行了深入的研究，强调消除不平等分配制度的合法性是冲突发生的前提。对于合法性决议的解释，科西强调，面对稀缺物质资源的不均衡分配，人们首先从心理和情感上被唤醒，从质疑不均衡分配是否合理快速发展到否定其存在的合法性；从人们的相对人剥夺感和不公正感正在增强。当疏导不满的渠道不存在时，当人们向上流动的愿望受到阻碍时，更有可能引发冲突。
为此，科西解释说，冲突的原因是社会报酬分配不均和人们的失望。分配制度合法性的消除是关键诱因。
科塞在齐美尔的“社会冲突是一种基本的社会过程形式”论断的基础上，提出社会冲突对群体的建设和维持的功能，明确指出，社会冲突是有利于促进社会整合的，社会组织的适应性也因在社会冲突中得到了加强。社会冲突的核心内容如果不涉及基本价值观、信仰等，社会冲突是具有积极功能的，在富有弹性的社会结构中，通过社会冲突设计了一种制度性的出口，并且通过冲突双方在权力关系中的结构调整，社会系统得到从新整合，社会变迁因此得到实现。
冲突会让冲突中的人反思和重新组织他们的行为，改变产生“紧张”的规则手段，缓解冲突关系的规范调解程度，通过合理的渠道解释紧张甚至敌对情绪，使之不至于达到极端化。在这种情况下，冲突各方能够合理分析冲突所针对问题的现实，明确表达自己的利益和目标，相互讨价还价，达成妥协，有利于提高社会各群体的合作和团结程度。
3、安全阀制度
“安全阀”是一种社会运行的安全机制，科塞认为敌对的情绪不等于冲突，如果敌对的情绪通过适当的途径得以发泄，就不会导致冲突，像锅炉里过量的蒸汽通过安全阀适时排出而不会发生**一样，不仅有利于社会结构的维持，而且有利于促进社会良性运行，协调发展。在《社会冲突的功能》一书中，科塞列举众多的事例进行说明：原始人有节制的复仇制度；前文字社会中在狂欢节期间对性禁忌、性回避的解除；西方社会曾经盛行解决私人仇怨的决斗等等。
安全阀理论带有明显的社会心理学的特征，它强调消除心理紧张、排出不满甚至敌对情绪，在化解社会冲突中的作用，其发挥作用的机制为“替罪羊机制”，即社会紧张情绪不仅可以向原来仇恨的目标释放，也可以向替代目标发泄。科塞注意到社会结构越僵化，安全阀机制就越重要，强调安全阀机制必须在社会结构当中加以制度化，认为社会理应通过合法的、制度化的机制，使各种社会紧张情绪得以释放，避免灾难性冲突的最终出现，社会系统才有可能处于均衡与和谐的状态。
4、价值指导意义
科塞把“冲突看做是有关价值、对稀有地位的要求、权力和资源的斗争，在这种斗争中，对立双方的目的是要破坏以至伤害对方。”[2]（p180）从科塞对冲突的解释，可以看出他将冲突的根源分为物质性原因和非物质性原因。物质冲突的原因是权力、地位和资源分配的不平等；非物质冲突的原因是价值观和信仰的不一致，以及制度性的歧视。
其中，社会经济地位的不平等、资源分配不公构成了物质性冲突的主要方面；冲突的价值观和文化观念形态、市民的偏见和歧视构成了非物质性冲突的主要方面；而群众的心理失调、对社会资源分配不公的认识以及社会控制不力成为冲突的诱发因素。[4](p264)在任何一个社会中，权力、地位和资源都不可能无限供给，如果分配不均或不合理（即物质性冲突原因），都不可避免地导致社会冲突。但是冲突的发生不仅在于分配不均，还在于人们对分配不均引起的失望。
科塞认为，所谓非物质性的原因（价值观念和信仰的不一致）源于“社会合法性的撤销”，即人们对现有的制度怀疑并缺乏信心不再接受现有制度的合法性。
如果冲突的目标、价值或利益不与关系的基本假设相冲突，冲突往往在社会结构中起到积极的作用。这种冲突使得人们能够根据个人或子群体成员的需要调整规范和权力关系。例如，在内部冲突的过程中，二元对立不再具有这些社会制度合法性所依赖的基本价值，这种冲突将破坏社会结构。
但是，保护冲突的保护者是社会结构自身的解体，他是由冲突的制度化和承受能力所提供的。
我们假设，随着社会结构的刚性，对安全阀的需求增加。这个假设可以引申为，可以预期非现实冲突可以作为目前社会结构的僵化的后果而产生。我们对两种冲突和两种社会结构之间差以得讨论，使我们得出结论：在没有或不充分容忍和制度化冲突的社会结构中，冲突往往导致功能障碍。
冲突导致的**的威胁的强烈和对社会体系的工人基础的破坏程度，与这个社会结构的僵化程度有关。威胁这种社会结构内部平衡的不是这种冲突，而是刚性本身。这种骨化使敌意积聚起来。一旦冲突爆发，累积得敌意将集中在通往**的一条主线上。
5、作品意义和影响
科西的理论既有结构功能理论的背景，又有冲突理论的理场。他批判了功能主义过分强调社会的整合，把社会的冲突、越轨行为一律视为“社会病态”等问题。与其他冲突理论家相比，科西更关注冲突的过程和结果，尤其是分析社会冲突的功能。
他认为，社会冲突不仅是破坏社会稳定和融合的因素，也是导致变革进程的因素。社会冲突对促进社会的团结、统一和融合也具有重要的积极作用。冲突在具有它的负功能的同时，也具有它的正功能的一面。社会冲突的正功能主要表现在冲突对社会具有内部的整合功能、稳定功能，对新群体的形成具有促进的功能，对新制度和规范的建立具有激发功能，是重要的社会平衡机制；社会冲突的负功能主要表现在**、破坏群体的团结, 甚至引起群体结构的解体，导致社会的不稳定。
在科西看来，决定冲突功能是积极的还是消极的，最重要的是看冲突问题和社会结构。从冲突的角度看，如果冲突类型不涉及冲突双方的基础，冲突就具有积极的作用；否则，如果冲突涉及核心价值，冲突就具有消极的作用。从冲突产生的社会结构看，科塞认为，冲突的正功能或反功能与社会结构相关联，在结构松散的开放性社会里，非实质性的社会冲突具有正功能；反之，在封闭的社会结构里，如果没有或只有不充分的对冲突的容忍或制度化，冲突将会具有反功能。
在论述如何发泄不满和敌对情绪时，科塞提出了“社会安全阀”理论。社会冲突的“社会安全阀”功能好比锅炉上的“安全阀”一样，通过它可以使猛烈的蒸汽不断排泄出去，从而不至于破坏整个结构。“它会减轻迫使系统发生变动以适应变化了的条件的压力。
” “社会安全阀”功能主要体现在:一是社会减压，即减轻或缓解冲突双方的敌对情绪；二是社会报警，即向统治阶级或社会管理者显示民情。
▲ 绩效核能读后感 ▼
在现代社会中，企业、政府机构和其他组织都需要为维护其形象和声誉而承担相应的责任。这种责任不仅包括对员工、客户和合作伙伴的责任，还包括对社会、环境和公共利益的责任。责任保证绩效，是一个基于此种责任的绩效管理理念。它要求管理者在对组织的运营和发展进行决策时，充分考虑和平衡多种因素，以实现可持续的利益和回报。
责任保证绩效的核心是社会责任。这种责任可以理解为一种义务，组织需要为其行为和决策所产生的影响负责。负责的内容包括但不限于环境保护、社区参与、腐败打击、员工培训等方面。组织所承担的责任范围越广，就需要付出更多的努力和成本。但这种投入不仅在长远来看，可以通过提高品牌价值、增强声誉、招揽人才等方式带来直接或间接的回报，也能使组织在社会责任、人性化管理等方面获得更多认可和支持。
责任保证绩效所要追求的是绩效。这里的绩效不仅包括财务绩效，还包括社会绩效、环境绩效、员工绩效等方面的绩效。这种绩效评估机制可以帮助组织更好地审视其行为和决策的合理性，更好地掌握其运营和发展的轨迹。同时，它也可以让组织在各种情况下更好地表现其责任和对利益相关者的关切，进而获得更多支持和回报。
责任保证绩效是一种管理思维方式。它需要管理者以责任为核心进行决策和行为，建立基于人性化管理和社会责任的企业文化。这种文化可以让员工更好地把握组织目标和使命，更好地参与组织发展，进而提高组织的运营和发展效率。同时，它也可以在员工和其他利益相关者中建立起组织良好的声誉和形象，为组织的长远发展提供有力的支持和保障。
在过去的几十年中，责任保证绩效受到越来越多组织的关注并获得广泛应用。其核心思想是基于人性化管理、社会责任和可持续回报之间的相互作用和平衡，是一个强调企业社会责任和长远利益的重要理念。实施责任保证绩效需要全面贯彻各项政策和措施，确保从领导层到各级人员、从组织管理到具体实践，都能够充分体现其核心要求。只有这样，责任保证绩效才能成为组织高效运营和长远发展的重要支撑和保障。
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