⬖ 指标管理方案 ⬖
1.目的
通过环境目标、指标和环境管理方案的制定，使得我们的环境管理有的放矢，有章可循，以早日实现环境方针,保障生产的顺利经行及生活环境的优化。
2.适用范围
适用于本公司的环境管理
3.职责
3.1环境专员、生产技术部及各工区负责识别与公司生产活动、产品或服务过程存在的环境因素，并评审出五项重大环境因素：
1）生产废水废料
2）电能
3）土地占用
4）噪音
5）工业用水
3.2安环部依据环境方针，制定环境目标和指标
3.3依据公司五项重大环境因素，安环部、生产技术部和工区负责生产的废水废弃物管理方案的制定与实施；人事行政部负责办公区环境管理方案的制定实施；安环部负责噪音植被生态管理方案的制定与实施；生产技术部负责工业用水、电能管理方案的制定与实施。
3.4相关部门主管负责组织实施方案和目标细化。
3.5安环部负责对环境目标和指标的实施情况进行监督，并报告结果。
4.环境目标
减少污染、符合国家环保政策、保障生产。
5.环境指标：
结合以往记录，确定环境指标为：
| 环境因素 | 以往记录 | 环境指标 | 启动日期 | 完成日期 |
| 生产废水废弃物 | ||||
| 电能 | ||||
| 土地占用面积 | ||||
| 噪音 | ||||
| 工业用水 |
6.管理方案
6..1生产技术部、安全治安环保部、工程部、人事行政部、各工区依据环境目标和指标，结合实际制定以下环境管理方案。
6.1.1生产废水废石弃物的管理
6.1.1.1生产造成的生产废水废弃物的处理主要为两类：
a.废水、尾砂，进入尾砂库。
b.废石，废石场堆放
6.1.1.2电能的管理
a.电能消耗主要为工业用电和生活用电；
b.降低工业用电的措施。
首先：优化生产工艺；
其次：合理利用机器，防止空转；
c.降低生活用电的措施：
首先：尽量使用节能灯管；
其次：节约用电，使用场合人离灯熄。
6.1.1.3植被生态
a.提高废石场的堆积率，减少占地面积；
b.尾砂库充分利用地形，减少对周围的树木破坏和侵占农田。
6.1.1.4粉碎噪音的管理
a.给粉碎料操作工配耳塞；
b.对噪音源实行隔离。
6.1.1.5工业用水的管理
对工区和发电房的工业用水，实行循环使用。
6.1.1.6相关部门的主管，负责组织实施方案和目标细化。
7.相关文件和记录
7.1（环境）偏离目标、指标记录表
⬖ 指标管理方案 ⬖
1 目的
建立实施并有效管理环境/安全目标、指标及管理方案，以实现环境/安全管理体系的持续改进。
2 范围
适用于本公司环境/安全目标、指标及管理方案的制订、更改与实施。
3 参考文件
【环境/安全监测和测量控制程序】
4 定义
4.1 环境/安全目标：组织依据其环境/安全方针规定自己所要实现的总体环境/安全目的，如可行应予以量化。
4.2 环境/安全指标：直接来自环境/安全目标，或为实现环境/安全目标所需规定并满足的具体
的环境/安全行为要求，它们可适于组织或其局部，如可行应予以量化。
5 职责
5.1 iso组负责组织各部门讨论、评估及制定环境/安全目标、指标及管理方案，并监督和向管
理者代表报告环境目标、指标及管理方案的实施情况。
5.2 各部门经理负责目标、指标及管理方案的审核。
5.3 管理者代表负责目标、指标及管理方案批准。
5.4 各部门负责落实本部门的环境/安全目标、指标及管理方案。
6 程序
6.1 目标与指标的制订更改：
6.1.1 iso组根据环境/安全方针、重要环境/安全因素及其它外界因素变更情况，于每年草拟『环境/安全目标与指标、管理方案表』，由部门经理审核、管理者代表批准后生效。目标与指标制订应考虑以下几个方面：
a 环境/安全方针的内容；
b 有关法律、法规及其它要求；
c 考虑技术、经济及运作上的可行性；
d 相关方的信息及要求；
e 能源、资源的消耗和再利用；
f 评价出的重要环境/安全因素；
g 目标明确，并尽可能分解，指标应具体、可量化。
6.1.2 当重要环境/安全因素、法律法规及其它要求、管理方案的进度状况以及相关外界因
素发生变化时，目标与指标应重新评审和修订．目标和指标由iso组组织各部门负责人修改，管理者批准后生效。
6.2 管理方案的制订及更改：
6.2.1 管理方案根据目标与指标进行制定，由iso组组织各部门负责人于每年年初草拟，由部门经理审核、管理者代表批准后生效。
管理方案应考虑影响重大的环境/安全活动（如设计、生产、材料、使用及处置等）及资源的充分利用．管理方案主要包括以下内容：
a 方法措施、技术手段；
b 执行部门与负责人；
c 经费预算；
d 起动日期与完成期限。
6.2.2 当因目标指标变化、涉及到新产品开发、服务情况、具体措施有重大更改时，由iso组组织相关部门负责人更改管理方案，经部门经理审核、管理者代表批准后，执行更改后的管理方案。
6.3 目标、指标和管理方案的传达和实施：
6.3.1 已审核批准的目标、指标、管理方案由文控中心进行受控分发。6.3.2 各部门根据管理方案所规定的职责，组织实施与本部门有关的内容，并将实行过程中 出现的问题及时向技术课报告．由技术课负责协调实施过程中的问题．
6.3.3 各部门在实施管理方案时，若需其它部门配合，可以直接与相关部门负责人协商处理， 必要时，可向管理者代表报告。
6.4 目标、指标和管理方案的监控：
6.4.1 各部门对目标、指标及管理方案进行日常监控，且每月一次对实施情况、进度、符合性进行检查，并记录。发现问题要及时向iso组报告。
6.4.2 iso组对各部门的目标、指标和管理方案的运行状况进行监控，并根据实际情况进行协调，以确保能达到目标和指标的要求。
6.4.3 iso组需每半年对目标、指标、方案的完成情况进行一次全面检查，并记录在『环
境/安全目标、指标、管理方案表』上。
6.5 目标指标、管理方案的评审：
每年的管理评审要对目标、指标及管理方案的实施情况进行全面评审。
6.6 记录
『环境/安全目标、指标、管理方案表』由文控中心保存1年。
7. 附录：
无
⬖ 指标管理方案 ⬖
绩效指标是用来衡量一个人在工作中表现的标准，是评价工作效果的依据。在进行述职报告时，我们需要明确绩效指标，并详细描述自己在这些指标上的表现和成绩。以下是一个关于绩效指标的述职报告主题范文，希望能对你有所帮助：
尊敬的评委、领导和同事们：
大家好！我是XX部门的XX，非常荣幸能在这个场合给大家汇报我在过去一年的工作情况。今天我将重点介绍一下我在绩效指标方面的工作表现。
在过去一年中，我所工作的绩效指标主要集中在以下几个方面：
1. 业务目标：为了达到公司的战略目标，我们部门制定了一系列具体的业务目标。作为负责人，我积极参与目标的制定，并组织团队一起努力完成。通过合理分配资源、准确把握市场需求和竞争环境，我成功地完成了我负责的业务目标，并超额完成了某一项重要的指标。
2. 工作质量：在总结过去一年的工作中，我发现工作质量是最重要的绩效指标之一。为了提高工作质量，我注重细节、严把质量关，每一项工作都力求完美。同时，我积极参与专业培训和知识更新，提高自己的专业素养，以保证工作的准确性和专业性。
3. 团队合作：在如今的工作环境中，团队合作已经成为一个重要的绩效指标。作为团队的一员，我注重团队沟通和协作。我积极和团队成员之间分享知识和经验，并主动帮助他人解决问题。通过我的努力，我所在团队的合作效果得到了显著提升，我们共同完成了很多重要的项目。
4. 创新能力：在快速变化的市场环境中，创新能力是一个非常重要的绩效指标。过去一年中，我积极参与公司的创新项目，并提出一些创新建议。其中，我带领团队开展了一项产品创新项目，通过市场调研和产品需求分析，我们成功地推出了一款备受客户喜爱的新产品，在市场上取得了很好的销售增长。
总的来说，这些绩效指标综合评估了我的工作表现。通过对这些指标的努力追求和实际行动，我在过去一年取得了一系列的积极成绩。然而，我也意识到自己还存在一些不足之处，比如时间管理方面还需要进一步提高，自我激励的能力也需要加强。在今后的工作中，我将继续努力，不断完善自己，以更好地满足公司的需求。
谢谢大家的聆听。如果有任何问题或建议，请随时提出。
⬖ 指标管理方案 ⬖
出让人：________（以下简称甲方）
身份证号码：
受让人：________（以下简称乙方）
身份证号码：
证明人：________（以下简称丙方）
身份证号码：
本着平等自愿的原则，经甲乙双方友好协商，甲方将该建房指标自愿有价转让给乙方，双方就建房资格的指标转让达成的协议如下：
一、甲方自愿将建房指标作价现金人民币万元整（金额小写：元），转让给乙方。
二、自筹资金建房款由乙方以甲方的名字缴纳，实际出资人亦是乙方；因目前该项目的房地产商无法提供该房屋的房地产证，待该房屋建好后，甲方是该房屋的名誉财产主人，乙方是该房屋的实际出资人和所有权人。若该房屋的房地产证需办证，其办证所需费用由乙方承担，甲方应将所取得的该房屋的房地产证及相关证件及时交给实际出资人乙方。甲方子女、亲属以后不能以该房屋的房地产证及相关证件来证明甲方是该房屋的所有权人。如需过户该房屋的房地产证，甲方必须全力配合，所需费用由乙方负责。
三、甲方将建房指标以货币的形式转让予乙方后，一旦甲方要来索取已转让出去的建房指标及财产，则甲方必须承担提出诉讼时的实际评估价值的两倍补偿给乙方或房屋的实际拥有者。若乙方在该房屋建成后，无论任何时候，任何理由，合法或不合法均不能把该房屋退还给甲方，否则，乙方必须承担提出诉讼时的实际评估价值的两倍补偿给甲方。
四、乙方必须在该协议签订的当天，一次性付清房屋的指标转让费给甲方。且该房屋付款后甲方中途不得反悔，若反悔，则甲方须双倍退还乙方指标转让费以及该房屋的首付费用。
五、乙方必须遵守集资房各项建房政策，方案，措施以及有关精神和今后的由业主委员会同各业主所达成的物业管理方案；若发生问题，违反建房方案，政策，措施及有关精神和物业管理方案，其责任均由乙方负责。
六、该协议签订后，购房所要缴纳的所有费用及办理各种相关证件（包括水电上户）的费用均由乙方承担。
七、未尽事宜，双方协商处理。
八、本协议书一式三份，甲方、乙方、证明人各持一份。
甲方：（签章）________年____月____日
乙方：（签章）________年____月____日
丙方：（签章）________年____月____日
⬖ 指标管理方案 ⬖
第一条 为加强环境管理体系认证工作，改善各类组织的环境管理，促进资源的合理利用，推进企业的清洁生产，减少污染物产生和排放，促进环境与经济可持续发展，制定本规定。
第二条 在中华人民共和国境内开展环境管理体系认证工作，必须遵守本规定。
第三条 环境管理体系认证工作由中国环境管理认证体系认证指导委员会(以下简称指导委员会)统一组织管理。指导委员会社下列机构：
(一)中国环境管理体系认证机构认可委员会(以下简称认可委员会);
(二)中国认证人员国家注册委员会环境管理专业委员会(以下简称环境管理认证人员注册委);
(三)指导委员会办公室。
第四条 本规定所称环境管理体系认证，是指经认可委员会认可的环境管理体系认证机构对各类组织依据国际标准ISO14001建立的环境管理体系审核确认，并颁发认证证书的活动。
第五条本规定所称组织是指公司、集团公司、商业或社团及其它企事业单位，或上述单位的一部分或结合体。
第六条 环境管理体系认证循环自愿申请的原则。
第七条 申请环境管理体系认证的组织应具备下列条件：
(一)遵守中国环境保护法律法规、标准及总量控制标准;
(二)已按ISO14001标准建立环境管理体系，实施运行至少3个月。
第八条 认证程序：
(一)具备第七条所规定条件的组织可向机构认可委认可的认证机构提出环境管理体系认证书面申请。
(二)认证机构应在收到认证申请之日起一个月内作出是否受理申请的决定，并书面通知该组织签定环境管理体系认证合同。对于不受理申请的组织，认证机构应说明不受理的理由。
(三)认证机构对组织的环境管理体系进行审核。
(四)认证机构对组织的环境管理体系文件审核、现场审核情况和市(地)级以上环境保护行政主管部门出具的有关证明文件，决定申请认证的组织可否通过环境管理体系认证。
市(地)级以上环境保护行政主管部门出具的证明文件包括：
1.通过环境影响报告书(表)的批文复印件;
2.通过“三同时”验收证明文件的复印件;
3.污染物浓度及总量控制指标达标排放证明人;
4.体系运行其间未受到环境行政处罚的证明;
(五)认证机构向通过认证的组织颁发环境管理体系认证证书.
第九条 认证机构对申请认证的组织进行审核时，应书面通知组织所在的省级环境保护行政主管部门和国家有关行业主管部门、国家行业主管部门可分别派观察员参与环境管理体系认证工作。
第十条 认证机构颁发环境管理体系认证证书后，应将审核报告、认证证书复印件提交机构认可委、组织在市(地)环境保护行政主管部门备案。
第十一条 指导委员会办公室对获准环境管理体系认证的组织向社会发布公报。
第十二条 认证证书的有效期限为3年。
愿意继续认证的组织可在认证证书有效日期终止前3个月提出书面申请，经复查审核后颁发新证。有效期满后，未重新认证的组织不得继续使用认证证书，并由指导委员会办公室在环境管理体系认证证书有效日期终止时予以公告。
第十三条 指导委员会对机构认可委和环境管理认证人员注册委的工作进行监督管理。
第十四条 机构认可委有权对认证机构实施监督管理。发现认证机构徇私舞弊，认证质量严重不合格的，由机构认可委给予警告，并责令改正;造成严重影响的，机构认可委有权取消认证机构的认证资格，撤消证书，并予以公告。
第十五条 环境管理认证人员注册委对国家注册审核员实施监督管理。对违法失职、徇私舞弊、弄虚作假、违反规定、泄露组织技术秘密的审核人员，由环境管理认证人员注册委视其情节轻重予以警告或降低审核员级别直至注销注册，并予以公告。
第十六条 县级以上地方环境保护行政主管部门有权对获准认证的组织进行监督。对不按照承诺运行环境管理体系的组织，可向指导委员会办公室提出复查建议，由指导委员会办公室根据实际调查情况作出是否进行复查的决定。
第十七条 认证机构对认证证书持有者，在认证证书有效期内进行年度监督审核。对未按照承诺运行环境管理体系的组织，应向其发出限期整改通知，对未达到限期整改目标的，视情况给予暂停或撤消认证证书的使用。
第十八条 认证机构不得聘用无国家注册审核员资格的人员从事环境管理体系审核工作。认证机构及其认证人员不得从事与环境管理体系认证有关的咨询业务。
第十九条 对环境管理体系认证工作中涉及的认证机构、认证人员和审核工作存在异议的组织可向相应的管理机构提出书面投诉或申诉。投诉或申诉内容包括申诉的理由、意见、要求及必要的证据。
第二十条 前条所指管理机构在接到投诉、申诉后，对投诉、申诉内容进行调查，自收到投诉、申诉之日起3个月内提出处理意见。对处理不服者可向指导委员会办公室提出申诉。
第二十一条 申请环境管理体系认证的组织应按规定交纳认证费用。环境管理体系认证收费标准和收费管理办法由国家有关部门制定。
第二十二条 本规定由中国环境管理体系认证指导委员会办公室负责解释。
第二十三条 本规定自发布之日起施行。
⬖ 指标管理方案 ⬖
一 .概述
1 DMA指标又叫平行线差指标，是一种趋势类指标，用于中短期趋势判断。 2 由两根线组成，系统默认参数是10，50，10，可据股票具体情况调整参数。
二 .基本用法
1 当两条线都大于0，并向上移动时，一般表示股市处于多头行情，可以买入或持有股票。
2 当两条线都小于0，并向下移动时，一般表示股市处于空头行情，可以卖出或观望。
3 当DMA曲线和股价曲线同步上升，此时如果DMA曲线在0轴以下且离0轴较远时，表示多头在积聚能量，短期内可能止跌企稳反弹，如果DMA曲线在0轴以下但离0轴较近时，表股价有望上涨。
4 当DMA曲线从高位回落，经过一段时间强势盘整后再度向上并创出新高，而股价曲线也在高位强势盘整后再度上升创出新高，表明股价的上涨动力依然较强，投资者可继续持股待涨。
5 当DMA曲线从高位﹝DMA和AMA数值均在远离0值的上方﹞回落，经过一段时间盘整后再度向上，但到了前期高点附近时未能创出新高却调头向下时，而且，股价曲线也同时下跌时，这可能就意味着股价上涨的动力开始减弱，将开始一轮比较强劲的'下跌行情。此时投资者应千万小心，一旦股价向下，应果断及时地离场。
继续同步
下降，表明短期内股价将继续下跌趋势，投资者应继续持币观望或逢高卖出。
7 当DMA曲线在长期弱势下跌过程中，经过一段时间弱势反弹后再度向下并创出新低，而股价曲线也在弱势盘整后再度向下创出新低，表明股价的下跌动能依然较强，投资者可继续持币观望。
三 .特殊用法
当股价经过一段很长时间的下跌行情后，DMA线开始向上突破AMA线时，表明股市即将转强，股价跌势已经结束，将止跌朝上，可以开始买进股票，进行中长线建仓。这是DMA指标“黄金交叉”的一种形式。
⬖ 指标管理方案 ⬖
随着企业对生产各环节管理的.加强,设计成本管理的重要性已凸现出来,应引起管理者足够重视.在实践中,企业应充分重视设计成本管理,将价值工程理论与设计成本管理有机结合,把综合成本最小化理论贯穿于企业生产经营全过程中,进一步完善目标成本管理体系.
作 者：郑勇忠 ZHENG Yong-zhong 作者单位：四川金达会计师事务所,四川,西昌,615000 刊 名：西昌学院学报（自然科学版） 英文刊名：JOURNAL OF XICHANG COLLEGE(NATURAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 20(3) 分类号：F275.3 关键词：设计成本 目标成本⬖ 指标管理方案 ⬖
第一条为了加强期货公司监督管理，促进期货公司加强内部控制、防范风险、稳健发展，根据《期货交易管理条例》，制定本办法。
第二条期货公司应当按照中国证券监督管理委员会(以下简称中国证监会)的有关规定计算风险监管指标。
第三条中国证监会可以根据审慎监管原则，结合期货市场与期货行业发展状况，在征求行业意见基础上对期货公司风险监管指标标准及计算要求进行动态调整，并为调整事项的实施作出过渡性安排。
第四条期货公司应当建立与风险监管指标相适应的内部控制制度及风险管理制度，建立动态的风险监控和资本补充机制，确保净资本等风险监管指标持续符合标准。
第五条期货公司应当及时根据监管要求、市场变化及业务发展情况对公司风险监管指标进行压力测试。
压力测试结果显示潜在风险超过期货公司承受能力的，期货公司应当采取有效措施，及时补充资本或控制业务规模，将风险控制在可承受范围内。
第六条期货公司应当聘请具备证券、期货相关业务资格的会计师事务所对期货公司年度风险监管报表进行审计。
会计师事务所及其注册会计师应当勤勉尽责，对出具报告所依据的文件资料内容的真实性、准确性和完整性进行核查和验证，并对出具审计报告的合法性和真实性负责。
第七条中国证监会及其派出机构按照法律、行政法规及本办法的规定，对期货公司风险监管指标是否符合标准，期货公司编制、报送风险监管报表相关活动实施监督管理。
⬖ 指标管理方案 ⬖
通过物流管理提高效率，是现代日本企业的重要课题。日本企业在进行物流管理时，以前多把重点集中到如何降低物流成本上，最近很多企业采用物流关键绩效指标(KPI)来改善物流服务水平,并对其进行定量管理。本文主要分析日本企业物流管理以及关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI)的背景、管理体系和主要指标。研究发现，企业经营与物流管理之间存在十分密切的关联，在制 定物流管理关键绩效指标体系时，应重视其与经营指标的关联性，在进行物流成本管理、顾客服务管理的过程中， 尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，通过制定关键绩效指标进行相应的管理。
一、物流管理的重要性
1.激烈的顾客服务竞争
随着消费市场的日渐成熟，顾客在购买商品时大多要求购买方便,需求也更加多样化。另外，由于日本经济不景气，消费者倾向于购买低价商品。在这样的背景下，企业的物流管理变得更加重要。因此，从消费者视角出发分析企业物流管理显得非常重要。
消费者从便利店、超市及百货店购买商品时，首先要对商品的特性进行比较和选择。对消费者来说，商品质量、外观设计、技术规格等特性以及商品价格是关注的重点，此外商品购买的方便性和商品配送也是其主要关注点。
以购买电脑为例，电脑的产品特性包括中央处理器(CPU)的种类和处理速度、硬盘容量、内存容量等内容。消费者可以查阅产品说明书，根据自己的需要对其功能进行比较，在确定符合自身要求的商品种类后，再比较其价格，最后确认选定的电脑能否在柜台立即购买，是否存在缺货的情况，何时能买到,何时能快递到家等，后面这些因素也非常重要。
因此，体现商品价值的因素并不仅仅局限于商品的基本特性，购买的方便性、购买时的服务态度、商品的快递和安装、售后服务等也是非常重要的因素^这些服务称为顾客服务。
顾客服务有一部分由物流系统提供，如商品购买与取得是否方便，根据销售信息确定产供销的协调配合、库存管理以及迅速配送等，柜台或电话服务的态度和售后服务，包括物流服务在内的各项服务的提供等。良好的顾客服务不仅可以实现商品自身的价值，还可以获得顾客满意并增加商品的附加价值。
随着日本消费市场的日渐成熟，消费者对各种商品的需求基本趋于饱和，加之经济不景气的影响，消费需求整体出现停滞状况。在成熟市场的竞争中，向指定地点按时配送货物变得更加重要。在最近的网络销售中，当日配送业务非常普及。亚马逊公司推出当日送达服务，雅虎公司、乐天公司等紧随其后，竞争非常激烈。由此可见,在企业物流管理中,顾客服务相当重要。同样,在消费市场竞争中，以准时(JIT)配送为基础的企业物流已经相当普遍。
2.物流管理中的矛盾
顾客服务中所耗费的成本就是物流成本。物流成本与顾客服务水平是相互矛盾的。在同一物流系统中，顾客服务水平提高，物流成本就会上升。物流成本随顾客服务水平的提高而增加，当顾客服务水平超过物流系统效率上限时，物流成本就会大幅增加。
另外，顾客服务水平提高时,尽管销售收入会增加，但增加到一定程度后就会达到饱和。这是因为，顾客需求得到满足后’无论如何提高顾客服务水平，其对增加销售收入的作用也会越来越小。
因此，在进行物流管理时，一定要注意到这一矛盾，要根据顾客或消费群体的不同，分别进行物流管理，对矛盾双方的平衡兼顾是重要环节。为此,有必要在管理上采用定量管理指标，即引入物流管理关键绩效指标(KPI)非常重要。
二、引入物流管理关键绩效指标的必要
1.不能计量就不能管理
在企业经营管理中“不能计量就不能管理”,充分说明了计量管理的重要性。在美国，为了在数量上进行管理，在物流领域通过引入管理会计方法，推行物流作业成本法(ActivityBasedCosting,ABC)，在物流服务中提出了物流关键绩效指标(KPI)。日本企业参考这些方法,综合考虑日本国情进行了普及和推广。
首先是物流成本的计算。20世纪70年代，物流第三利润源泉说在日本逐渐推广。受此影响，日本中小企业厅等陆续制定了一系列物流成本计算手册以及其他一些指导性文件，计算物流成本的方法得到普及。近年来,为精细计算物流成本,物流作业成本法(ABC)也得以推广，按照不同的作业分解费用，按照顾客级别或服务水平的不同分别计算费用,不同的顾客服务成本能够比较容易地计算出来。
与物流成本相比，日本顾客服务水平的计量与管理相对滞后。这是因为，处于末端的顾客需求较为强势，不能定量的因素也比较多。另外，在日本的商业习惯中，供货方负担运输费用，购货方享受服务，此时价格机制难以影响顾客服务水平。
但是,随着顾客服务成本的不断提高,其对企业经营指标的影响也越来越大。企业开始关注顾客服务水平与物流成本之间的矛盾关系，对两者进行计量与管理的企业也多了起来。
另外，最近很多企业开始专注于核心竞争力，将多余的功能进行外包,这也促进了关键绩效指标的使用和普及。企业要将物流作业外包给第三方，就必须对顾客服务水平与物流成本进行恰当的管理。
2.物流管理关键绩效指标引入的状况
根据日本物流系统协会的调查，今后准备使用、今后可能使用物流管理关键绩效指标的企业已经超过了50%。
引入物流管理关键绩效指标的目的有六个,具体如下：
第一个目的是了解本企业的经营状况。企业在进行物流管理时,首先必须掌握企业自身的经营状况。多数情况下,企业需要通过公布反映经营状况的计量数据，各部门才能明确业绩动向和需要改善的问题。
第二个目的是了解本企业在行业内所处的水平。为了在行业内维持和扩大本企业的市场占有率，将本企业经营状况与行业平均水平进行比较，明确自身所处水平。日本物流系统协会目前正在对会员企业进行相关调查，并收集反映相关数据的指标。
第三个目的是进行业绩评价。为了合理评价物流部门的业绩,有必要计量和评价物流部门对企业经营指标的贡献程度。在进行业绩评价时,不仅包括物流部门的贡献程度,还包括其他各部门的贡献程度。
第四个目的是进行决策。经营管理者为了准确进行经营决策,有必要按照月份或其他频次适时掌握正确的数据。部分先进企业的管理者已经开始对重要关键绩效指标进行定期检查,对企业经营产生了积极效果。
第五个目的是分析原因。物流成本等财务指标只反映经营结果,而在分析成本增加的原因与对策时，还要通过非财务指标进行分析。关键绩效指标中不仅有财务相关指标，而且包括反映原因的相关指标。分析这些指标就能找出原因，改善经营状况。
第六个目的是进行综合管理。对物流管理需要进行跨部门的管理。如果各部门各自为政,物流管理就是一句空话。在物流领域,在对各部门进行综合管理方面,物流管理关键绩效指标可以发挥非常重要的作用。
三、物流管理关键绩效指标体系
1.企业经营与物流管理
从经营目标与物流管理的关系看，提高顾客服务水平能够增加销售收入，通过降低物流成本和生产成本，能够降低整个企业的成本。
在资金运用方面，通过压缩库存可以减少对流动资金的占用。因此，仓库中存放产成品、半成品、原材料等就是一种浪费。另外,生产出来的产品如果不能销售出去，就不能收回现金,企业现金流就会出现问题。
企业通过物流业务外包和共同配送,可以减少自有卡车、仓库等设施的数量，从而减少这方面占用的固定费用，实现社会化公共服务。
2.物流管理期间与周期
与其他领域的管理一样，物流管理也需要按照一定的时间制定中长期计划、年度计划、月度计划等，并按照这些计划付诸实施。长期计划与企业战略因素相关,短期计划与企业日常业务运营相关。在确定物流领域的服务目标时,要综合考虑企业整体的管理目标。
在构筑投资额巨大的物流系统时，需要制定与中长期经营目标相一致的计划。最近，为削减库存，日本有很多企业正在进行物流节点的集约化以及中转型物流中心建设。
按照期间制定计划，需要按照PDCA周期反复进行修订。这里的PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检验(Check)、改善(Act)等几个英文单词首字母的缩写。
在上述周期中，尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，也是重要环节之一。因此，很多企业在物流管理中，都倾向于制定关键绩效指标(KPI)并进行相应管理。
3.关键绩效指标体系
不管何种领域，在制定关键绩效指标时，都有必要综合考虑企业的经营指标,并与之形成一种相互关联的体系。
其中，最基本的经营指标——总资产利润率(ROA)与物流管理具有直接关系，在设定物流关键绩效指标时，可综合考虑直接影响总资产利润率的相关因素并与之相关联。
平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC)也是比较具有代表性的评价指标体系之一，其基本特征是从财务、顾客、内部业务流程、机构、学习和成长等几个方面评价企业经营状况，特别是内部业务流程与物流管理具有很大的关系。
供应链运营参考模型(SupplyChainOperationReferenceModel，SCOR)是美国供应链协会开发的一个评价指标体系，它从顾客所需的信赖性、灵活性、反馈性以及与经营业绩相关的成本和资金利用情况等方面，制定并定义了关键绩效指标体系及其相关内容。
日本物流系统协会参考了上述事例，提倡在制定物流管理关键绩效指标体系时,要重视其与经营指标的关联性。
四、物流成本的管理
1.传统物流成本与现代物流成本
传统物流成本是在运输、保管、流通加工、物流活动中发生的成本，在企业财务会计上，传统物流成本只反映企业对外部物流企业支付的成本。但是，如果引入管理会计方法，对本企业的仓库以及自有卡车运输等所从事的物流活动,也可以计算出相应的成本。
与此相对应，现代物流成本除包含传统物流成本外,还包括广义的顾客服务成本，诸如缺货导致的销售机会损失、采购批量大小尺寸等导致的设备更换成本等，其成本形式多种多样。
现代物流成本除传统物流成本之外,还包括哪些费用，因分析目的不同并没有较为统一的学说。另外，诸如销售机会损失等很多费用还难以计量。
2.物流成本的管理
物流第三利润源泉说是日本企业开始注重物流的契机，即降低物流成本是继增加销售收入、降低制造成本之后，可以增加利润的第三条途径，因此其作用越来越受到重视。
但是，在销售收入增加的同时，也会伴随着成本的增加，因此其增加利润的空间有限。与此相比,降低物流成本能够直接增加利润，与大幅度增加销售收入具有同等效果。一般来说，这种效果被称为物流成本的杠杆效应。
在企业经营活动中，通过引入管理会计手法来降低物流成本的物流管理方法得到了越来越多的推广。日本通商产业省保管、包装等物流活动耗费的`成本。
3.物流成本的现状
根据日本物流系统协会的调查，物流成本在销售收入中所占的比例呈现出逐年降低的趋势（由于各调查年度调查对象和答复数的不同,严格来讲统计值难以比较)。但是,近年来出现了平移倾向,且2010年以后稍有上升趋势，2011年为4.90%。
从行业来看,零售业的网络销售、便利店，制造业的食品(冷藏)、烧制窑业及土石业等行业所占比例较高。与此相比，经营高价商品的行业所占比例较低,这反映了不同行业的特点。
从物流功能来看,运输费用为58%,所占比例最大，这反映了物流对多批次小批量及准时制OIT)等快速运输功能的依存度。
从支付形态来看，企业自营物流费用逐渐降低，这反映了物流外包的趋势。另外，向物流子公司支付（这是日本的特点）的比例也降低了，为14.4%。
从不同领域来看，销售物流占到了71%,这反映了销售费用包括物流费用这一商业惯例。
4.降低物流成本的策略
从企业降低物流成本策略的实施情况(主要指过去一年来实施各项降低成本策略的企业数量，可重复回答)来看，回答“降低库存”的企业最多，其次是回答“提高装载率”和“更改运输配送线路”的企业。另外,回答“更改物流据点”、“提高保管效率”等的企业也比较多。
5.物流作业成本法
按顾客进行管理时,从总额上对物流成本进行管理是不够的。在多频次小批量的供货中,按件计量、按箱计量等的物流成本是不同的，传统的物流成本计算方法无法正确计算更为细化的物流成本。
为了按照不同的顾客服务来计算物流成本，作业成本法(ABC)受到了关注，日本中小企业厅制定并公布了物流ABC计算手册，近年来引入作业成本法的实例有所增加。作业成本法计算方法如下：将管理的最小单位设定为一个作业，将各作业本身所耗费的费用直接计入，统计人工费、场地费等基本成本,并按照费用科目分别进行汇总，然后将这些基本成本在不同的作业之间按照一定的比例进行分配。
五、顾客服务的管理
1.顾客服务关键绩效指标管理
顾客服务包含很多构成要素。日本物流系统协会通过对企业实际采用的关键绩效指标进行调查,对物流管理关键绩效指标(包括物流成本)进行了标准化处理。在这个标准化的关键绩效指标体系中，由于系统的限制和商业惯例的影响，那些作为交易条件已经定型的指标也包含在其中。
2.企业的不同重要指标
前面提到的物流管理关键绩效指标大多为标准指标，由于行业不同，企业实际使用的指标各有差异。另外，对于企业来说，同时管理繁多的关键绩效指标未必能提高效率。为此,很多企业均倾向于采用少数适合本企业需求的关键绩效指标，并进行重点管理。
根据日本物流系统协会的调査,企业最重视的指标有销售收入中物流成本的比率、库存天数、发货出错率三个。特别是食品制造业、电气机械制造业、运输工具制造业都倾向于重视与库存相关的指标。
在设定好顾客服务关键绩效指标后,需要参考过去的实际业绩以及其他企业的实践等，确定目标水平进行管理。通过分析业绩，比较目标水平，促进顾客服务的改善,并在这个过程中推行PDCA周期管理。对于不能定量的顾客服务,如配送员以及负责接受订单的人员，对于其待客态度,有必要通过问卷调查和顾客访问的形式进行管理。
3.物流管理关键绩效指标与经营指标
物流管理关键绩效指标是经营指标的下级指标，两者之间应具有直接的因果关系。为了更加直观地反映两者之间的关系,有必要将繁杂的物流管理关键绩效指标合成为一个综合指标。日本物流系统协会的调查发现,各企业的物流指标可以根据在行业中所处的“高位”、“中位”、“低位”以及“无法回答”等选项，按照对应的分数进行合计，将得分作为物流综合指标。
从这个物流综合指标与经营指标的相互关系来看，两者具有较高的相关性。也就是说，物流综合指标越高，其经营指标也越高。
4.曰本顾客服务的特征
与其他国家相比，日本顾客服务水平较高,物流成本也相对较高。其原因包括交易习惯的差异、消费者嗜好的差异、狭小的国土、生产流通体系中多采用准时制(JIT)等。
在日本的商业惯例中,商品价格包括运费等物流成本，购货方即使对送货条件提出苛刻要求，也不用负担物流成本，致使顾客日趋苛刻。
日本消费者的偏好各异，对细小差别较为敏感。从便利店的迅速发展可以看出，在石油危机后的稳定发展时期，顾客对便利性的需求程度较高，因此顾客服务中多频次小批量的服务较多。
由于国土狭小,地价高企，促使企业必须有效利用店铺以及工厂的土地,大城市的店铺内堆积货物的后场面积极端狭小，只能依靠小批量配送来保证货架上售罄的商品能够得到及时补充。
在生产、流通领域，很多企业采用看板方式将降低库存发挥到极致，.在供货上实施了准时制(JIT)，在流通领域也同样采用了相应的方法，供应链整体降低库存的倾向越来越明显。
由于以上原因，多批次小批量配送及准时制(JIT)运输较为普及。但是,高水平的顾客服务却带来了物流成本的增加，当经济不景气时,其消极作用愈发明显。在此背景下,在顾客服务中引入关键绩效指标进行管理的企业就多了起来。
另外，近年来由于信息技术的发展,廉价好用的关键绩效指标系统得到了普及，利用手持终端和条码管理系统、移动通信确定位置的精密关键绩效指标系统等,可以很容易地取得和管理相关数据，且各软件系统开发商为争夺客户,在开发让客户满意的关键绩效指标系统方面进行着激烈的竞争,这又促使更多的企业采用关键绩效指标。可以预计，在物流管理中，关键绩效指标的作用将越来越重要。
⬖ 指标管理方案 ⬖
1、视频监控室值班人员必须保持高度警惕及高度责任心，密切注意各部位情况增强安全观念，善于发现问题，认真做好值班记录。
2、视频监控室值班人员负责24小时监控闭路电视、防盗报警信号，发现问题时及时向有关领导或部门报告。
3、视频监控室值班人员要严格执行交接班制度，交接班时应将机器设备的使用情况，有无可疑情况要交接记录清楚。
4、视频监控室值班人员在值班室时对所观察到的非正常情况、可疑人物，应详细记录，并视情况向有关领导或部门报告，采取必要的措施。
5、视频监控室值班人员要对视频监控录像内所发生的事故及其他紧急情况进行记录。
6、非监控室人员不准进入，任何人不准在监控中心会客聊天。监控中心的值班人员不准离开监控室。
7、视频监控室的视频监控录像使用登记制度，对图像信息的调取人员、调取时间、调取用途等事项进行登记。
8、视频监控室的视频监控录像不得擅自删改，故意隐匿、毁弃留存期限内视频监控图像信息的原始记录；不得买卖散发、非法使用视频图像信息资料。
（1）监控系统由医院保卫处消防监控室人员负责监控室的管理工作。
（2）监控人员不定期于每班两次频率检查范围内的工作，并作好当班的资料记录，发现异常情况必须及时向保卫处汇报。
（3）严格按规定操作步骤进行操作，密切注意监控设备运行状况，保证监控设备安全有序，不得无故中断监控，删除监控资料。
（4）监控用的计算机不得做与监控工作无关的事情，一经发现扣除当事人当月绩效。
（5）认真学习监控的操作规程，维护和保养好监控设施。保持图像信息画面清晰，保证系统正常运行。
（6）负责监控室的卫生清洁，保持室内干燥，设备、布线排列整齐。
（7）严禁非监控室人员进入监控室。
（1）监百思特网控系统图像实行自动保存。
（2）外来单位人员查看监控图像需经保卫处批准，填写监控信息图像查看记录表,对图像信息的调取人员、调取时间、调取用途等事项进行登记。
（3）任何人不得擅自复制、查询或者向公安机关以外的其他单位和个人提供、传播图像信息。
（4）任何人不得擅自删除、修改监控系统的运行程序和记录。
（5）任何人不得干扰、妨碍监控系统的正常运行。
（6）非监控室人员严禁进入监控室。因工作需要调阅监控找资料的需经医院保卫处批准，并做好记录；
（1）监控室工作人员使用数字硬盘录像机后，要及时主动设置密码。
（2）严禁将数字硬盘录像机密码告知无关人员。
（3）未经审批，非值班人员严禁使用操作数字硬盘录像机系统及相关设备。
（4）任何人不得擅自提供、传播图像信息。
（5）必须保守秘密,不得在监控室以外的场所议论有关录像的任何内容。
⬖ 指标管理方案 ⬖
笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践，在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中，
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。
编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
⬖ 指标管理方案 ⬖
绩效考核指标编辑
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名
绩效考核指标 外文名
Performance Indicator 类 别
绩效管理设计 考核方法
BSC、KPI、MBO 目录
1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求
10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。2指标条件编辑
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑
现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法
强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法 6制定原则编辑
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。8作用编辑
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。9要求编辑
1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
10提炼之法编辑
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任；
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。11指标问题编辑
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。12指标误区编辑
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。13设计关键编辑
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。参考资料
1． 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路
⬖ 指标管理方案 ⬖
为了更好地促进公司事业的发展，按照《自治区党委组织部、人事厅关于自治区事业单位人事制度改革实施意见》的要求及机关事务管理局对《公司转换经营机制及人事制度改革方案》的批复，在公司建立灵活、有效的管理用人机制，彻底打破在编人员与非在编人员的身份界限，使员工收入与岗位、工作实绩结合起来，与公司整体经营收入情况相挂钩，增强干部职工的工作责任感、紧迫感和危机感，进一步形成重实际讲效率的全新工作作风，从而保证公司社会效益和经济效益的稳步增长，特结合公司实际制定公司管理中心结构工资制度。
一、工资分配方案总体思路
本工资制度将全体干部职工原有工资待遇封存，装入档案，实行结构工资制，结构工资按照人员所从事的岗位确定工资标准，着重体现公司员工个人收入与岗位所在部门本年度与中心签订的目标管理责任书的分解任务完成情况及公司总体经营收入相结合。根据工作岗位的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好坏、所负责任大小及管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要等因素将公司各岗位划分为六岗十九类作为确定工资的基本依据。通过实行结构工资制，按照每人的岗位、所在部门的效益情况，拉开收入差距，严格考核奖惩，工资收入与绩效挂钩，有效克服干与不干一个样，干多干少一个样的“大锅饭”弊端。形成重贡献、重实际的工资分配机制，进一步调动各岗位人员积极性和创造性，促进优秀人才成长。
二、结构工资制度的构成情况
本结构工资制由基础工资、岗位工资、岗位津贴、通讯补贴、知识分子津贴、职称补贴、工龄补贴、兼岗津贴、效益工资、奖励工资、考绩工资等十一项组成，具体情况说明如下：
1、基础工资：即保障员工基本生活需要发放的工资数额，约占个人工资收入的30%。在编人员基础工资按本人档案工资中“基本工资”数额发放;合同人员基础工资标准为：部门经理600元;部门副经理500元，行政管理、经营、技术部门主管400元;三岗一类岗位350元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%，四类岗位在三类岗位标准的基础上递减10%，;四岗一类岗位330元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%;五岗一类岗位300元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%;六岗一类岗位290元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%，三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%，四类岗位在三类岗位标准的基础上递减10%，五类岗位根据出勤情况计发日工资。
2、岗位工资：根据岗位(职务)的技术、业务要求、所负责任大小等因素确定岗位工资，无在编与非在编的区别。
3、岗位津贴：对不同岗位因其工作条件好差、办公环境优劣确定，此项津贴对技术、服务、保安等一线工作人员给予倾斜。
4、通讯补贴：为方便日常工作联系，参照自治区有关政策结合具体岗位情况进行适当的通讯费补贴。
5、知识分子津贴：不分岗位，不论在编于否，凡取得国家承认的高等教育学历，按国家相关政策执行。
6、职称补贴：专业技术人员，依自治区人事厅颁发的职称资格证书和自治区有关评定政策受聘人员(职称要与所从事岗位相同或相近)，按助理及相当10元/月，工程师及相当30元/月，高级工程师50元/月计发;工勤人员，不分岗位，凡取得自治区人事厅颁发的职称资格证书，依自治区有关评聘政策受聘人员均可按高级工10元/月，技师30元/月，高级技师50元/月享受职称补贴。
7、工龄补贴：自参加工作之日起每1年发给工龄工资5元/月，在公司工作每1年，发给工龄补贴10元/月。合同人员工龄按到公司参加工作之日起计，工龄补贴于每年元月份调整。
例：某职工1987年参加工作，2000年到公司。该同志工龄补贴为：[(2000—1987)×5]+[(20__—2000+1)×10]=125
8、兼岗津贴：遵循定岗定员原则，对兼岗人员原则上按照本人主岗基础工资的10%计发兼岗津贴，阶段性或临时性兼岗由总经理会议根据兼岗任务及完成情况研究确定补贴标准。
9、效益工资：各岗位人员、部门负责人及分管副总经理、总经理效益工资奖罚与责任部门目标任务完成情况挂钩。效益工资根据当月实现的经营收入情况，按照一定的计提比例、发放系数计发(每月计划人均效益工资由总经理会议研究确定)。经营部会议、演出场租收入按月考核，电影及其他收入年终考核;下属公司三、四楼经营及广告收入按月考核，其他收入年终考核;大型活动收入年终一次性考核。
1)经营部效益工资计提比例：计划人均效益工资×12月÷年目标任务×100%=100×12÷1600000×100%=0.075%;
公司效益工资计提比例：计划人均效益工资×12月÷年目标任务×100%=100×9÷650000×100%≈0.138%;
其他非直接经营部门效益工资发放基数：(经营部效益工资发放基数+公司效益工资发放基数)÷2
大型活动部效益工资的发放：1—12月效益工资按照非直接经营部门发放基数计发，年终考核项目与第十三月工资挂钩，对比前十《公司结构工资制度》出自：
二个月效益工资和奖励工资发放总额实行多扣少补。
2)当月全额完成经营目标任务的部门，享受全额效益工资;当月完成经营收入不足目标任务的50%，不享受效益工资;完成目标任务达到50%以上，用当月效益工资除以75所得值乘以所差百分点的金额作为效益工资扣罚金额。
3)经营部按当月本部门取得有效考核项目的经营收入(以实际完成的合同数额)的0.075%为发放基数，依不同岗位系数发放。
4)下属公司按当月本部门取得有效考核项目的经营收入(以实际完成的合同数额)的0.138%为发放基数，依不同岗位系数发放。
5)总经理按照各部门效益工资平均值的2倍计发;副总经理按照分管部门效益工资平均值的1.8倍计发;总经理助理的月效益工资按照非直接经营部门经理的发放系数计发，其他非直接经营部门人员按照直接经营部门效益工资平均值依岗位分类按系数计发，其中：
二岗一类系数为1.6;二类系数为1.5;三类系数为1.4;
三岗一类系数为1.3;二类系数为1.2;三类系数为1.1;
四岗一类系数为1.3;二类系数为1.2;三类系数为1.1;
五岗一类系数为1.2;二类、三类系数为1;
六岗一类系数为1.2，二类、三类、四类系数均为1。
10、奖励工资：直接经营部门(经营部、下属公司)超额完成当月目标任务，可享受奖励工资。
1)经营部奖励工资基数：本部门超额完成数×0.075%
2)下属公司奖励工资基数：本部门超额完成数×0.138%
3)其他非直接经营部门奖励工资基数：公司整体超额数÷2×0.11%[0.11%=(0.075%+0.138%)÷2]
4)各岗位奖励工资系数与效益工资计发系数相同。
11、考绩工资：由部门经理以中心下发的考勤制度、上岗规范等为考评依据，综合每月出勤、工作完成及临时性事件处理情况对各岗位人员做出评价，进行考核，具体按照各部门的百分制考核评分表评定，满分150分，等值150元。通过部门经理评分、部门员工互评，可参考质检部抽查结果核定考核分数，计发相应考绩工资。
三、各岗位档次类别的划分
1、一岗一类：总经理，二类：副总经理;
2、二岗一类：部门经理，二类：部门副经理;三类：行政管理、经营、技术部门主管;
3、三岗：为技术岗位。包括：电梯，灯光，音响，暖通、空调、给排水，高、低压配电，电子屏及网络管理、会计，技术岗位根据不同的任职条件划分为三类。
4、四岗：为行政管理岗位。包括：秘书，人事，文书，出纳，库管，行政管理岗位根据不同的任职条件划分为三类。
5、五岗：为经营岗位和其他岗位。经营岗位包括：经营工作人员(内勤、外联);其他岗位包括：图书管理等。各岗位根据不同的任职条件划分为三类。
6、六岗：为保安及服务岗位。一类保安及服务主管;二类、三类、四类由任职条件确定;五类保洁岗位。
7、以上岗位的类别由各部门经理负责划分，要求各部门经理必须根据本部门的工作要求、任职资格条件、员工素质等情况公平、公正的划分，不得敷衍塞责，不得将本部门所有人员列为一类，公司各类岗位人员最终由总经理会议审核确定。
8、以上各类岗位，从事兼岗任务的，遵循“就高不就低”的原则，按照主、兼岗位中最高岗位确定岗位，并考虑兼岗津贴，具体由总经理会议确定。
⬖ 指标管理方案 ⬖
1、外来人员指因本单位工程或工作需要，由外单位指派临时进驻本单位工作的人员（包括建筑工程公司、绿化公司、物业公司、各类维保公司、进修人员、志愿服务人员等
2、外来人员在本单位工作期间均应佩戴医院统一制作的临时胸牌识别标志，或以工作服区别。
3、外来人员在本单位工作期间因自觉遵守医院的各项规章制度。如有违纪行为者，医院将有权按照有关规定处理，根据情况可终止在本院的工作，请其离开医院；情节严重，构成犯罪者，将通过警方追究其刑事责任。
4、外来建筑工地单位，如因工作需要，在本单位内搭建临时工棚及宿舍等，必须报请得到医院审批同意，未经许可不得临时搭建。其建筑要求，建筑材料，易燃易爆物品，电器设备安装，消防设施布局等均符合安全要求，由本院后勤处，保卫处门审核认可，方能施工搭建。
5、建筑施工单位在医院内设置的临时工棚及宿舍内，严禁乱拉电线，严禁使用电加热器，电餐具取暖烧煮，一经发现应予以没收和处理，并视情节给予一定的处罚，如造成医院财产损失者，依法追究赔偿责任。
6、外来单位携带施工工具及物资进入本院，应书面清单分别报工程部备案，便于携带出院后查验。
7、外来单位人员如有违纪行为，本院将按有关规定处理，如有违反《治安管理处罚法》的行为，本院将报警方调查处理，直至追究当事人的刑事责任。
8、外来人员，安全生产管理制度在医院内未经许可不得动用各类明火，电焊工应持有有效的特殊工种操作证和医院保卫处签发的动火证方可上岗操作。
9、未经审批不得动用各类明火，电焊工应持有效的特殊工种操作证和本院保卫处签发的动火证方能上岗操作。
10、外来人员在工作期间和工作场所，应主动配合医院的治安防范，消防和环境卫生、控烟、文明建设等方面的各项管理制度，以及监督检查工作。
11、外来人员的所在单位，应指派一名负责人，与医院相关部门进行对接，并保持联系和协调工作。
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