▲ 企业转型升级心得体会
这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?
，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
▲ 企业转型升级心得体会
渠道转型是与市场的变化和客户需求的变化密不可分的。但不论选择何种转型策略，有两大原则是渠道转型必须把握的：一个是转型要以客户为中心，着眼于更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度;另一个是转型要着眼于自身管理水平和业务技能的提升，练好内功，增强企业的实力和市场竞争力。
企业营销渠道转型的方式概括起来主要有如下六种：
1.由长渠道模式向短渠道模式转型。随着竞争的加剧，必然导致渠道环节减少，企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。
2.由直接渠道模式向问接渠道模式转型。在企业的初创阶段，由于品牌知名度不高，实力不强，为了打开市场，企业集中自身资源在某一区域市场进行直接营销。随着企业的壮大、市场的拓展，仪靠自身资源无法满足市场，此时要借助经销商的网络，更好地覆盖市场，减少管理幅度，提高效率。
3.由传统个体为主的批发、零售渠道模式向仓库、超市模式转型。目前，我国的批发、零售企业基本卜是以个体为主，随着我国进入世贸组织，国外巨型连锁企业的进入，将迫使我国以个体为主的传统批发、零售渠道向以连锁为主的现代批发、零售渠道转型。
4.由单一渠道模式向复合型渠道模式转型。企业的发展壮大离不开多元化战略，多元化战略将导致企业产品的多元化，不同种类的产品要求不同的营销渠道，这必然导致企业原有渠道模式的转型。
5.山代理模式向交易模式转型。代理模式是产销双方达成合作关系，产品进销实行事后结账，交货时不发生所有权转移的一种渠道合作模式。交易模式则是产销双方达成合作关系，但产品进销实行交货结账，要发生产品所有权转移的一种渠道合作模式。随着现代物流巨头的形成，许多大型零售商为了控制进货成本增强竞争力，均采用买断经营模式，这就导致了企业过去的代理模式开始向交易模式转化。
6.由助销模式向助营模式转型。助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动，助营则足指仓业帮助经销商制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩提升的，是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动，帮助其促销，是一种输血机制。
▲ 企业转型升级心得体会
20XX年10月22日上午，我们有幸请到了省商务厅厅长梁宝林同志为我们讲授开发区转型升级方面的知识培训，经济转型心得体会。领导的精彩讲说，让我们所有同志受益匪浅，为我们更好的服务开发区企业提供了理论基础和指导意见。
一、经济转型是一个动态的过程。我们认为经济增长是否呈现出稳定上升态势并居于同类区域前列，新的增长点是否占领产业链价值高端并具有竞争力，资源优势是否转化为发展优势和综合竞争力，经济社会是否协调发展以及人民群众生活是否得到持续改善，是综合评判经济转型效果的主要标准。
二、我们开发区经济发展方式也面临资源、环境日益增强的刚性约束，经济社会发展中内在结构性矛盾日显突出，发展中长期积累的问题开始集中凸显：一是传统工业结构单一，附加值较低，抗风险能力差;二是传统产业比重过大，劳动密集型产业集中，资源消耗大，发展结构不优;三是城市功能与品质亟须提升，环境污染治理压力大。增长乏力的不利局面使过去依赖的经济发展模式难以为继，必须及时主动实施经济转型。
三、我们开发区虽然受到全球金融危机和自身经济转型的双重影响，在不断地向新能源产业、电子产业、电光源产业转型，呈现持续向好的局面。(一)是产业结构调整步伐明显加快。已从传统产业向新能源、电光源、电子产业发展。(二)是转型发展平台建设取得重大突破。目前我们开发区通过加大基础设施建设，江苏泗阳经济开发区现已具备新兴城市的功能。(三)是群众的生产生活条件显著改善。职工对居住的要求越来越高，但房价居高不下和环境污染等问题，这就要求开发区城市功能品位快速提升。
四、梁厅长开门见山的提出了自己的观点，开发区想发展就必须牢记两点，第一、不断发展，不断创新;第二、学习精神，创新精神。是的，唯有发展才配得上这个时代赋予我们的历史机遇，不牢牢抓住稍瞬即失的发展机会，我们将和发达地区差距更大，发展更不易。与其等靠别人，还不如自己发展。昨日的昆山也是一贫如洗，在省委省政府的正确领导下，勤劳勇敢的昆山人共同努力下，取得了可喜的成就。为我们大力招商引资，工业强县的方针政策树立了成功典范。昆山的今天，说实话一点不比一些发达国家差，实现了由农业到工业又到现代化城市的华丽转身。30多年的快速发展成果跟上资本主义400年的发展历程。羡慕昆山取得的骄人成绩，我们该怎么办?俗话说;“临渊羡鱼，不如退而结网。”榜样就在身边，平台就在跟前，干事创业的氛围如此浓烈，正是全体开发区人展翅扬帆之时。
▲ 企业转型升级心得体会
一、求变寻出路
1.是车头向下，迅速占领城乡市场。
2.是开行校园直通车。
3.是开通机场专线、旅游景点专线、大型农贸市场专线。
4.是发展厂包车、校车。
5.是销售土特产、农产品、生活必需品、旅游文化产品等，每年，我们每个公司都有4000万到9000万人次的旅客、游客流量，我们完全可以做跨界经营，将车厢变成超市、商场，将旅客、游客变成消费者，用视频介绍商品，用批量拿到最低的价格，用销售提成鼓励车站的服务员、驾驶员、包括管理人员。
6.是将即将多余出来的车站站房设施向购物、娱乐、文化、电子游乐等项目发展成为综合体，形成城市居民来往的消费中心，特别是晚上和夜间能够营业。七是尽快发展汽车后服务市场。私家车的迅猛发展，为我们提供了极好的商机，老百姓急需的是，能有一个良好的品牌、超值的服务和合适的价格，如果“龙捷快修”足够好的话，建议尽快在全省复制。
二、求进找客源
从旅客需求和体验着手，对我们提供的出行产品进行深度变革。一是快速放大定制客运、城市拼车和机场接送。途径上，首选是增加自备车，形成大面积的覆盖，同时，要着手研究如何将社会车辆运力吸引进来，实现规模化经营；其次是平台的建设和推广，要让老百姓知晓并且做到首选，营销上要下功夫。二是果断的向旅游方向发展。站运游项目，由于投入最少、产出较快、风险可控，而且能够充分发挥专业运输企业在信誉、站场、车辆、员工等方面的优势，特别是高铁开通和航班增加后，出行时间大为缩短，旅游更为可以实施。具体的重点工作是：通过加大奖励幅度，让营销的员工尝到甜头，得到实惠，形成主动销售。积极与优势企业合作，选择最优的线路、最惠的价格、最好的服务和最高的返利，包括与全省同行和地方旅行社的合作，形成既有成品线路，也有散客行程，真正做到所有出行的游客全部能接洽，在合作的基础上，积极尝试联手发团。想方设法提升现有旅行社工作人员的基本素质，精选从业人员，内招外引，解决人才紧缺和人手不足问题。进一步做细和做精定制旅游，让参加定制旅游的旅行家们真正感受到来我们的旅行社是真正的物有所值、值得信赖。推广和扩大窗口出售景区门票，满足自由行游客的需求。探索自驾游、研学游、户外拓展和学生夏令营等，延伸旅游产业链。针对旅游景点，在共赢合作的基础上，尝试承包、租赁、包销等，进一步扩展业务总量。内部经营和管理的'标准化工作，从咨询、接待到出团、带团再到售后、改进，在流程上规范，在制度上完善。在旅游品质提升方面，我们要着手研究目的地旅游，提高出游的体验度，向中、高端方向发展。
三、求新增效益
一是对于正在转型升级的新项目，在经营和管理的体制、机制上要有新突破、新尝试，通过设置经营者责任股，实行经营风险共担，企业效益和个人收入同步。二是重新调整内部的组织结构，收缩原有的车队经营体制，减少层级，减员增效。三是敢于否定自己，承认我们在新科技、新技术包括管理新理念方面的无能和无知，重新审视我们的经营战略、规划我们的系统设计，重新布局我们争取客源的用户渠道，我们所有营运的企业都要把架构重建提上议事日程。
最后，提几点建议：一是当下客运企业遇到了前所未有的问题和困难，我们在谋求转型升级的过程中需要也离不开行业主管部门的正确指导和鼎力支持，我们恳请省、市运管部门在政策扶持、行政审批、行业监管上继续给予帮扶，全省转型升级的文件能尽早出台，并能落实到基层，给予企业的实实在在政策能尽快付诸实施。二是随着客源的下降，我们的公司化也将面临调整甚至停运，建议相互对营的公司在经营方式调整之前能作有效的沟通，不能各自行事，各自为政，因为，在同一条线路上两个不同的经营方式会有很多的矛盾，经营的效果也会受到影响。三是全省13家公司在今天的市场大背景下要共同面对新的境遇，相互信任，彼此合作，谋求共赢，向转型要发展，向升级要效益，而不能故步自封，只看眼前，甚至各霸一方，自行其是，站得高才能看得远，做得实才能有效益，在永久的利益下做永远的合作伙伴。我们坚信，客运主业在转型升级的过程中有行业主管的理解支持，有全省同行的抱团取暖，有付诸实施的有效手段，我们一定能够取得一个良好的效果。
谢谢！
▲ 企业转型升级心得体会
观看了长沙迪迈科技公司董事长、中南大学数字矿山研究中心主任、中国有色金属学会矿山信息化智能化专业委员会主任王李管教授《矿山企业数字化转型与国际一流矿山建设》的视频课程，结合校长《建设数字化校园引领现代化培训》的报告，对企业数字化转型有了一些体会。
当前随着互联网技术的快速发展，以及智能手机、平板电脑等智能终端设备的大规模普及，尤其是近年来5G移动网络技术的应用，使得移动网络资源不再稀缺，企业数字化转型已经成为主流。王教授讲的课程主要是针对矿山企业数字化转型，通过矿山生产技术智能化、矿山生产作业智能化和矿山生产与安全管理智能化等方面讲解了矿山企业如何推进智能化、数字化。正如许多专家的观点，当前矿山企业要成功推进数字化转型，不仅仅是采用新技术，还必须要改变企业经营方式，只有全面的组织转型才能真正推进矿山企业智能化和数字化。然而其他行业，尤其是教育培训行业是如何进行数字化转型的呢？
以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能等为代表的信息技术在教育领域中的应用越来越广泛，教育行业也以开始向智能化、自动化和数字化转型。信息技术在教育领域的应用能够提高教育的效率，降低教育投入的成本，取得更好的教学效果。以腾讯智能教育为例，智能教育能够依靠图像识别技术，识别试卷以及学生作业文本，实现智能阅卷与作业批改；通过AI教育技术深度学习，利用计算机自动对发音水平进行评价，纠错、缺陷定位和分析；通过AI教育技术手段判断教学质量，使教学更具针对性，学习效率提升，促进教学质量的提升；在营销阶段供语音质检、智能外呼、人脸融合等能力，帮助客户精细化运营，降本增效。再比如智慧校园，大多是依托大数据、物联网、人工智能等技术，统一平台入口，实现多学校多场景的智慧化管理，构建智能校园生态体系。以“AI+”教育系统为“骨骼”，以人工智能课程为“经络”，以未来学校协同创新中心为“大脑”，以5G网络为“循环系统”，通过多维度提炼智能学习模型，多方位联动形成智能教育样本，形成渐进式变革的智能教育成果。以上的智能教育、智慧校园都是通过技术革新，以AI等新兴技术赋能，推进行业数字化转型，这些都给我们培训带来了很好的启示。
而作为培训中心的我们应该如何做呢？答案是显而易见的，在数字化、智能化发展的大趋势下，我们只能积极主动的改变自己，尽快搭上数字化转型的快车，在新的培训模式中发展自己，如果主动不转型，那么很快将会被淘汰。其实我们已经尝到了数字化的些许“甜头”，如今年上半年的线上培训，从1月23号武汉封城，到全国一级响应预警，从14亿人闭门不出、到“少聚集、勤洗手、戴口罩”成为常态，突然而来的新冠肺炎疫情，彻底打破了我们原本的生活秩序，让很多人和许多行业都措手不及。但是同时也促使我们学校的培训工作，加速了线上培训工作的开展，大大缩短了开展线上培训的准备时间。再比如我们正在使用的钉钉办公审批，现在已经熟悉了现在钉钉审批流程，如果返回到以前的纸张审批，相信大部分员工都不适应。
因此，我认为我们的培训业务应该是线上培训和线下培训相结合，线上培训以吸引大众、初级培训和前端引流为主，线下培训以实战、实操、实用为核心，同时在项目开发、办公运营等方面也要数字化转型，通过数字化手段辅助，将运营模式改变，从而真正的提升我们的业务质量和业务价值。具体可以从以下几个方面努力：
1.思想上的数字化转变
思想上的创造才是真的有价值，一个企业不仅要有改变的意识，更要有不断变革的勇气，因此我们首先要全员从思想上进行改变，要适应数字化办公、数字化业务、数字化赋能，这样才能在残酷的竞争中保持不败。
2.工作中的数字化系统
内部管理要有数字化系统进行指导、运营，培训业务上也要跟上数字化赋能，线上培训要有方便快捷的线上培训平台，线下培训也要辅助相关的智能化平台方便学员学习和生活。
3.数据的分析与应用
在培训中简单的应用某个平台、辅助某个软件并不是真正的数字化，真正的数字化是要把各个培训相关数据进行收集、整理、分析、研判后，来辅助我们决策、开发、度量培训项目的。因此我们的数字化系统要注重收集数据、统计数据、分析数据等功能，真正让数据来度量培训赋能，要让我们的培训项目从开始到结束都有相应的数据进行度量。
4.知识管理体系的'建立
现在培训忙忙碌碌，各个部门、各个专业的培训班都有，但是真正的企业知识管理体系并没有建立起来，从长远看，这对我们是不利的。因此我们应该深入调研，对接集团部门或各个企业，先从重点业务、重点部门开始，把知识管理体系建立起来。我们只有依托自己的知识管理体系，并通过有系统、有针对的培训学习方式，才能真正的化知识为力量，使其产生价值，帮助企业实现更低的学习成本和更快的业务提升。
5.数字化转型的能力提升
在如今数字化时代的大背景下，对我们的能力也提出了更高的要求，首先，数字化软件、平台的全面应用能力是基础，赋能别人要数字化，如果自己还天天用原始手段，这个肯定行不通；其次，培训专业能力是入门条件，课程研发、授课、经验萃取、师资运营、案例开发、项目管理等等，这些是必须应知应会的；再次，要具备持续改进的能力，就是基于各种数据，能够持续挑战过往最佳水平的能力，这样才能让自己有更大的提升和发展；最后，要有敢于正面市场的勇气，靠惯例性的培训项目只能越搞面越窄，我们必须敢于直面整个培训市场，做出自己的核心项目，这样才能真正的具有竞争力。
▲ 企业转型升级心得体会
时间一晃而过，弹指间，我作为公司的一名基层管理人员已过去五年。这五年来，我不仅从一个基层员工逐渐成长为一名基层管理者，而且也在企业转型升级的过程中经历了不少的变革和挑战。回首过去的五年，我深感自己在这段经历中所获得的成长和收获。
五年前，我作为一名普通的员工加入公司。那时候，公司正面临市场竞争加剧、行业发展速度放缓的困境。为了应对这些挑战，公司开始积极探索转型升级的道路。我深知，作为一名基层员工，自己有责任和义务为公司的转型升级贡献力量。因此，我努力提高自己的业务能力，不断学习新知识，积累经验，提高效率。
在转型升级的过程中，我经历了不少的挑战和困难。其中一个最大的困难是传统的管理模式和思维方式已经难以适应新的市场环境和行业发展趋势。在这个过程中，我逐渐认识到，要想推动企业的转型升级，必须首先从思维方式和行为习惯上进行改变。这包括加强团队协作、提高创新能力、优化资源配置等等。
为了应对这些挑战和困难，我积极学习新知识，不断探索新的管理方法。我通过参加各种培训和学习，提高了自己的业务能力和管理能力。同时，我也积极参与公司的各种活动和项目，与同事们共同探讨和解决问题。在不断的尝试和探索中，我逐渐形成了自己的一套管理方法，并得到了领导的认可和同事的赞同。
通过这段经历，我深刻地认识到，企业转型升级不是一蹴而就的事情，需要长期的努力和不断的尝试。在这个过程中，作为基层管理人员，我不仅要关注业务和管理，更要关注员工的成长和发展，引导他们共同参与到企业的转型升级中来。同时，我也认识到，只有不断学习和探索，才能不断提高自己的管理能力和业务水平。
总之，过去的五年，是我在企业转型升级过程中不断成长和学习的五年。我深刻地认识到，企业转型升级不仅需要管理层的推动和引导，更需要员工的积极参与和努力。只有通过不断的尝试和学习，才能适应新的市场环境和行业发展趋势，实现企业的转型升级。同时，我也意识到，作为基层管理人员，要关注员工的成长和发展，引导他们共同参与到企业的转型升级中来。在这个过程中，我将继续努力学习和探索，提高自己的管理能力和业务水平，为公司的发展和员工的成长贡献力量。
▲ 企业转型升级心得体会
孟子曰：不以规矩，不成方圆。淮南子有训：矩不正，不可为方;规不正，不可为圆，合规管理永恒是金融业的生命保障线，对作为上百年世界史的银行业来说，客户是其发展的天然基石，质量是其分展的永恒主题，形象是其发展的亮丽衣裳，而制度是其发展的根本保障。
合规作为一门独特的风险管理技术，那时已得到全球银行业的普遍普遍认同。合规风险也与银行的其他风险数条，纳入银行的全风险管理框架之中。如何体现商业银行应有的诚信与正直的价值观念，如何大力倡导建立银行自身的合规文化，都已外资银行成为各家商业银行探究的主题。
近年来，我行始终将完善制度、从严治行作为固本之策，以把握政策、诚信待客、建章立制、规范操作作为着力点，加大力度合规建设建设工程和风险管理，通过学习教育使我们文化教育深刻认识到：只有把系统风险扼杀在摇篮中，才能最大程度地维护我行利益，最终并使每一位员工受益，因为稠州行的发展与繁荣关乎我们每一位员工的利益。
合规是我行的一项核心风险管理活动，合规操作是企业合规文化的重要构成属性。“合规”包含着两个层次的涵义：一是有一个“合格”的“规”;二是大家都去“符合”这个“合格的规”。合规就像一个路标，时刻着我们要严格遵守法律法规和各项规章制度。风险风险防范有时就在一念之间，有责任心的人能就能把风险拒之千里，已无责任心的`人是害已又害人，我们不能凭感情办事，违规操作，最终自食其果。
当然，制度规定有时和客户需求会产生矛盾，客户即便需求往往饱受制度和规定的制约，作为员工的我们要把握配套措施，规范操作，控制风险，绝对不能以习惯代替制度，以人情代替纪律，以信任代替管理，不搞违规操作，坚持以诚相待，以夺下高效率和高质量取得客户的信任。在我工作的过程中曾遇到这样的事情，银行批量为企事业单位发放上新工资卡，工资卡需要恒定本人携身份证到网点来改密码进行激活才可正常使用，然而有些退休大或身患重病卧床不起的客户却没法来到网点，因此我们主动到客户家为其办理业务。既方便了消费者又合规。 恪守诚信，合规为本，让我们严守行规，从我做起，从现在做起。我们不是豪言壮语，只有朴实无华的劝诫;没有光辉的事迹，只有平凡普通的工作;没有英雄的形象，只有忙碌的身影。但就是这朴实、平凡和忙碌中，充分说明了我们对工作的热爱和忠诚。我想要用我们的努力，用我们优质优良的服务做出更好的成绩。
▲ 企业转型升级心得体会
近年来，由于旅客运输结构的调整带来了客运市场新的变化，在这个变化中，我们的专业客运企业遭遇了前所未有的挑战，特别是这两年，发运量和营收“双下降”已然成为新常态，公路客运的发展遇到了新的瓶颈，生产经营过程中许多困惑难以化解，如何不畏压力，不惧困难，迎接挑战，开拓创新已经成为我们专业客运企业必须直面和正视的话题。
一、危机已来临
1.是，高铁、动车的持续开通，加速公路运输企业不断的退出现有的客运市场，“高铁开行一条线，影响公路一大片”。高铁凡是已经开通的，我们沿线的超长途、中长途线路都被冲得“丢盔弃甲”“一片狼藉”。20xx年国家战略中的中国高铁网“四纵四横”即将建成，时间节点是20xx年。今年9月21号，京沪高铁开通，时速350公里，全程仅4:30小时，沿线的所有公路客运企业都受到了影响，无一幸免。
2.是，民航的快速发展，加快分流了公路运输企业超长途的客源，航站增加、航班加密、票价平民化，这些信息不断的出现在我们的视线里。现在，普通百姓出门乘坐飞机已经不再是奢侈行为。
3.是，网约车、顺风车超规模的.发展，率先抢占了市场。公路客运真正意义上的门到门、点到点这一显著优势被他们发挥得淋漓尽致，而我们的定制客运在规模、平台、价格、服务、及时、经营和管理方面还远远不及。
4.是，爆发式增长的私家车，大幅带走了我们原有的短途客源，市县之间、县县之间的客源日渐稀少。
5.是，个别地区黑车盛行，他们如入无人之境，非法侵占客运市场，欺行霸市，巧取豪夺，我们专业公司只能是“望车兴叹”。
6.是，实行旅客实名制购票和检票后，旅客历经“千难万险”走进车站，又无可奈何的走出车站，现在每天都在劝退，我们公司最多的一天劝退500多人。
二、效益在滑坡
车站客源流失，班车实载下降，班次逐步萎缩，运营成本增加，盈利空间趋窄，客运主业可以说是是岌岌可危，如果再继续等待，不能有效改变现状，那么，在接下来的日子里，就是每况愈下，捉襟见肘，甚至是举步维艰，难以为继。
三、未来很担忧
担忧一：当前，运输结构调整对我们的影响还在持续过程中，并且随着高铁、动车的继续开通将会越来越明显，已经身处下降通道中的公路运输企业，其主业下滑的势头难以阻止，也无法控制。本月初，“闽南快运”厦门至泉州班线停运退出市场，多米诺骨牌已经开始倒下，或许下一个就是我们。江西长运变卖客运汽车站，说明车站已经不再是公路运输企业的核心资源。担忧二：客运企业当下的生存环境不容乐观，有的还相当糟糕，一些地区的行业监管是名不副实，真空的地段越来越多，真空的时段越来越长，特别是网约车、顺风车，基本是无人问津，至于黑车，已经是司空见惯，见怪不怪。相反，经过审批的客运线路倒是越管越严，现在，我们申请的定制、旅游在审批上及其困难。这些情况使得我们的客运主业未来的路越来越窄，生存的空间越来越小。担忧三，企业内部面对客运市场已有的影响和即将到来的更大冲击，依然是观念相当一部分还固守着“车进站，人归点”，依旧坐商行事，等客上门，毫无行商观念，观望的多，积极应对的少，等待的多，主动求变的少，再加上缺少适应市场的人才以及相应的激励机制等等，前景十分堪忧。
四、对策与建议
面对客运市场出现的新变化，唯有求变寻出路，求进找客源，求新增效益，如此，或许能有效稳住我们主业的脚跟。
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▲ 企业转型升级心得体会
建筑业是国民经济的支柱产业。经过近十年的高速发展，建筑业规模日益增长，增加值占GDP已达到7%左右，对经济社会发展的贡献也日益增大。但从2015年，特别是从去年开始，经济下行压力增大，建筑业形势不容乐观，如营改增的实施，使得诸多建筑企业发展存在不确定性，转型升级成为必然选择。今年的政府工作报告着重强调深化建筑业改革，国办2017年19号文对建筑业发展提出了诸多方向。那么，就实际工作而言，民营建筑企业转型升级当如何为之?接下来小编带大家看看民营建筑企业转型升级"十策"。
一、坚持项目直营
项目直营，是检验民营建筑企业转型升级的首要标准、第一要义和试金石。作为施工企业，如果不实行项目直营，就存在管理“空心化”，企业管理理念、品牌意识打造、人才培养、技术进步等，都将成为空话，公司总部对于项目的管理就失去“约束”。这是因为，项目经理本身就是一个独立的利益主体，在项目管理中以追求自身利益最大化为目标，甚至偷工减料、安全文明施工混乱、工程质量安全标准规范无法正确实行，项目管理隐患重重。而对于公司发展理念、战略规划，凡是影响利益追求的，就会被“弃之如敝履”，最终导致项目各自为政，企业没有形成一盘棋，公司一切的战略、目标的落实就失去了基础。因为，这种对项目的要求，都被认为是一种负担，项目经理不予配合，或只会变相配合。
导致这种现象的根本原因在于，公司总部与项目部是平等的市场主体，不是企业内部上下级关系，而只是一种松散的合作关系。而这也可能导致，几个项目赚的钱，一个项目没做好，可能都亏了。因此，挂靠是绝对走不通的，直营是转型升级的先决条件和必由之路，躲都躲不掉，除此别无选择。尽管转型难度很大，公司要有能力、体系相配套，但一定要朝这个方向努力。
而从营改增来看，要求企业四流合一，有进项抵扣，若做不到位，就可能增加税收负担，导致公司财务成本增加。最近一直听到民营企业反映说营改增后税负增加了，追究根本原因，就在于，以前是不规范的财税管理，即使逃了税，也不好追究，但现在逃不了税了，原先逃掉的税，现在要补缴了，而公司又应对营改增乏术，表现在财务上就是税负增加了。
因此，如果我们还以建筑业为主业的话，项目直营是必须过的一个关，这个不做，什么都是空谈。
二、矢志高端市场
众所周知，当前建筑市场鱼龙混杂，开发商千差万别。如果不甄别，就可能被套牢，导致全盘皆输。
从实际看，有些项目好接，有些是朋友的项目，有些甚至是烂尾楼，甲方资信不强，手续不全，资金不全，规划没落实，资金链可能会断，要垫资，若继续承接，可能就全盘皆输。实践证明，一定不能接一些把公司拖垮的项目。民企没有太大的固定成本，即使没项目干，还可能活下来，但干这种高风险项目，把钱砸进去了，就收不回来，可能就彻底整死。
民企一定要矢志高端市场，开拓资信实力强的高端客户。这里所讲的高端市场、高端客户，不一定是项目规模大、档次高，不是说一定要承接到500-600米的大项目，而是指业主资信一定要高端，有诚信、实力强。对于民营企业而言，在经营正常情况下，即使项目利润比较低，但对企业进入高端市场，树立形象，或者具备创品牌的条件，或者公建项目，为公司在建筑高度、跨度上增加代表工程业绩的，或者可以为公司带来一大片市场机遇的项目，即使第一次进，不赚钱，也要做好。比如，武汉的民族建设集团，即使只有一级资质，但已经顺利承接到位于武汉雄楚大道的诚功大厦项目，该项目高195.2多米，总建筑面积13万多平米，该工程的承接，将对公司突破高端市场大有裨益。
总之，在没有任务情况下，一定要防止干把自己砸进去的项目。不能吃毒药、苦酒，宁可挨饿，也不能吃泻药。
三、自觉创造经典
供给侧结构性改革的当下，民营建筑企业应该具有一种觉醒意识，要充分认识到，一味靠提升产能、降低成本赢得市场的时代已经过去，强化质量意识，铸造经典建筑已经成为中国社会的广泛认知。
经过30多年的'快速发展，中国已进入中等收入国家行列，价格因素已不再是决定消费的主要因素，质量好、品质高、耐用的产品，消费者宁可多掏钱，也愿意买。建筑行业这样的例子也比比皆是。同一个工程，若一家企业虽然承接价格低，但工期拖延，履约差，而另一家拼质量、拼工期履约，为客户提供增值服务，结果可想而知。纺织服装业的发展经验值得我们借鉴，使用功能基本相同的一款衣服，价格从几十、几百、几千，甚至上万的都有，以致对于某些高消费人士，任何一件衣服，哪怕只是一双袜子，一条内裤，你要不让他多花点钱，他心里都不舒服。服装业早已告别廉价取胜的时代，品牌战略在这个行业非常成功。赚大钱的几乎没有一个靠的是偷工减料，真正成功的是品牌创造者，而非产品生产者。对于广大民营建筑企业而言，就要树立经典意识，为客户、市场、社会“生产”经得起历史检验的产品。
四、强化服务意识
这里所说的服务意识，不是指服务员的服务，而是作为施工企业为客户提供产品过程中，不是挖空心思搞签证，钻营心计，而是为客户创造高质量的产品，品质值得信赖，为客户提供全方位服务。
从内涵来讲，具有服务意识的人，能够把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，能够把利己和利他行为有机协调起来，常常表现出“以别人为中心”的倾向。因为他们知道，只有首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存在的价值，才能得到别人对自己的服务。
建筑行业内客户类型千差万别，这就要求我们，公司要建立完善的客户服务体系，市场开拓、客户对接、项目考察、工程建造、工期履约、工程品质以及其他所有与客户有关的事项，都应该纳入服务体系范畴内，为客户提供高效配合、协调，急业主之所急，想业主之所想，最后一定都能获得回报。比如，中建三局的客户服务体系涵盖局、公司、分公司三个层面，从高层、中层、基层全方位无缝对接服务客户，任何一个环节的偏差，都能引起整个体系的纠偏，这种高效、全面、无缝、及时的服务体系，为中建三局保持领先优势注入了强大动力。民营建筑企业在这方面，仍需不断改进。
五、合作倍增实力
近年来，很多施工企业在工作报告中都强调要进入高端市场，承接高端项目，开拓高端客户，这是行业细分带来的客观结果。但是，不是所有企业都能靠单打独斗进入这样的领域，合作是必然选择。过去，我们习惯了同行竞争，一个项目，几十、几百家企业同场竞争，投标时，一个屋子里挤满了几百号人，这壮观景象让外人胆颤心惊。
但是行业发展到今天这个时代，合作可能更应成为我们的共同行动，尤其是在PPP、工程总承包逐渐成为行业主流趋势的背景下，同行合作则是主要选择。这种合作，本质上是一种联合行动的方式。一般而言，成功的合作需要具备一致的目标、统一的认识和规范、相互信赖的合作气氛、具有合作的基础。随着工程规模越来越大、建筑难度越来越高、资金条件越来越苛刻，单靠一家企业根本无法拿下，一定要合作。当前国家大力推行PPP，很多民营企业反映融资难、融资贵，只能与PPP擦肩而过，“同行也只能看热闹”，这是客观因素导致的必然结果。PPP本质是激活社会资本，弥补政府投资的不足，从而为经济建设提供动力。从各省市发布的PPP目录中看到，项目资金需求非常大，但具有强大资金实力的民企屈指可数，且抗风险能力亟待提升，这就决定了只有通过合作才能分得一杯羹。
又如，国家大力推广工程总承包，对企业的综合实力要求很高，从中建三局这几年探索实施工程总承包管理的“441计划”来看，要完善四个管理体系，打造四个职业团队、构建一个管理模式，这样庞大的系统性管理工程，对于诸多民营企业而言，可能只能望其项背。但，通过与国企、央企合作，开展联合经营，民企也大有可为。前几天，与一家民企老总聊天，他说新洲区以PPP模式修建一条高速公路，总承包方是一家大型央企，但新洲的几家建筑民企也在其中干。很明显，这几家民企通过与央企合作，得以进入PPP领域。因此，我们一定要认识到，现在一定不再片面的强调竞争，而合作是提升实力、持续发展的必由之路，否则，路将越走越窄。
六、着力培养人才
人才的重要性毋庸赘言。对于企业而言，人才承载着管理制度、理念、文化、技术等，是实现企业所有目标的唯一凭籍，很难相信，抛开人才而谈论其他一切有关企业发展的课题。
作为企业管理者，每天可能都在考虑如何培养、引进、留住人才。但对于民营企业而言，可能陷入了一种“囚徒困境”，企业发展急需各类人才，特别是高端技术、管理人才，但由于激励、信任的缺失或不足，尽管管理者懂得珍惜人才，但又很难将人才作为核心要素使用，而只是一种依附性、配合性的角色，导致公司与人才之间的“合作”无法实现效益最大化，最终对双方都无效。这样的例子比比皆是。
当然，还有另一种情形，我们在企业调研中经常发现，现在很多民营企业为了资质升级搞信息化，专门从高校招聘了相关专业的高材生，有的甚至是硕士、博士，但是人才招进以后，由于长远的激励机制、晋升机制等的缺乏，导致其感受不到“重视”，长此以往，心灰意冷，人才流失。
我们应该认识到，随着市场急剧变化，行业企业竞争环境不可同日而语，特别是国家对建筑业改革的纵深推进，比如住建部2017年19号文还强调人才还可以搞事务所，以后企业资质并不重要，而是项目团队，项目经理个人的能力。国外的项目经理终身负责制，建造师事务所等已经实行多年，我国已经认识到其重要性，我们理应从战略高度给予重视。如果没有一批会管理的人才的话，项目直营可能就成为空话。如果没有有业绩的高素质项目经理的话，可能接不到活。如果没有在企业战略制定、团队的凝聚和企业文化建设方面的帅才，企业发展就可能成为空话。
七、规范法人治理
法人治理是企业长治久安、减少内讧，激励各方面积极性的制度核心。我们一般谈论的是狭义的法人治理，主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。由于历史和创始人的原因，目前一些民企股权呈现非常分散和非常集中两种形态，表现为一股独大、金字塔型、监事会形同虚设、二元结构等，法人治理结构的建立困难重重。股权持有者与公司员工的利益存在冲突，天天就是人和人斗，没有更多心思抓企业经营生产，长久下去，企业发展岌岌可危。
从内涵来看，法人治理的核心问题首先是董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束，以及解决对企业人力资源的有效激励和约束，关键在于分权制衡。如果从更广义的概念来看，法人治理还包括公司利益相关者之间的关系，如股东、经理层、员工、客户、社会公众以及其他相关各方等。因此，要保持企业长久治安、持续发展，实现上市，打造百年老店，就必须完善公司法人治理，建立健全现代企业制度。
如果说，前十年国家经济高速发展为企业发展提供了难得的历史机遇期和窗口期，那么，至少从2016年开始，这种窗口期已经发生历史性转变，即经济增速放缓，L型走势逐渐形成的背景下，公司法人治理结构的不规范，将成为公司持续发展的掣肘。国家在改变，社会在改变，人心在改变，你不变，就将被改变，甚至抛弃。
八、顺应时代发展
近几年，我们都有一种感受，就是各种引领行业发展的新事物不断涌现，BIM、智慧城市、装配式建筑、工程总承包、放管服改革、电子招投标、统一市场、工匠精神、智能建筑、资质改革、建造师事务所等等，让人目不暇接。特别是国办2017年19号文被认为是中国建筑业第一个与国际高度接轨的文件，很多内容都代表了国际发展趋势。这让人不得不得出一种印象，就是这个时代已经开始发生翻天覆地的变化，如果不关注，两耳不闻窗外事，不管他人瓦上霜，就可能刻舟求剑，跟不上时代的发展。
我们在调研中了解到，很多民企存在很多困境，如市场开拓后劲不足、任务承接储备不足、项目管理规范不足、工程款回收持续性不足、营改增后减负效应不足、科技研发成果应用不足、PPP项目合作融资不足等问题，导致企业发展举步维艰。后来经过深度了解，其根本原因主要在于好大喜功、贪大求全，跟不上时代发展。比如，国家对企业资质开始进行改革，不再重视特级、一级等企业资质的培育，而更强调建造师、项目经理个人职业资格的管理，但有的企业仍然一门心思升特级，恕不知，也许等升为特级，可能就成为一张废纸了。又如，有的企业一开始从劳务做起，赚点钱了，就做总承包，然后开始做房地产，最后亏得一塌糊涂。说得好听这是延伸产业链，说得不好听，其实是一种不务正业，对自身认识不足，专业化也是一种转型升级的重要方向，而不要非要往不熟悉、不了解的领域拓展。前几天，湖北新菱机电工程有限公司的一个高管来拜访我，听他说，他们公司BIM做的不错，在投标中经常使用，以至于给他们投标带来了很大好处，业主非常认可。
我们应该认识到，没有金刚钻，就不要揽这个瓷器活。也许，以退为进，将会海阔天空。
九、持续提升管理
管理是一个永恒的主题。从本质上看，最经典的定义将管理界定为是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。从实践看，除战略谋划、制度制定、决策执行、文化建设等，连员工的日常言行、行为举止、用餐习惯、精神状态等，都可成为企业管理的表现形式。当前，信息化、标准化、精细化方兴未艾，成为各行各业争相抢占的先机，建筑行业也不例外。
武汉建筑业企业在这方面一直走在全国前列，中建三局、山河集团等行业领先者就率先进行管理变革，完善内部管理制度，增强集团管控力。比如中建三局的“两化融合”、山河集团的“一事一议”灵活决策机制和终端审核等，都为企业转型升级奠定了坚实基础。但对于大多数民营企业而言，加强管理变革，增强集团管控力，可能还未意识到紧迫性，对于信息化、BIM、互联网+等，可能还只停留在认知层面，具体工作仍未开展。在我们的调研中，发现很多民企仍在进行前期的“听”、“看”、“学”。但令人欣慰的是，他们已经意识到要开展相关工作，这是一种进步。
总之，我们必须认识到，转型升级，如果不提升管理，就一定会在未来的竞争中失去优势，企业发展不能只有技术工人，就只会干活而不会管理，那么，企业的可持续发展就将成为空话。
十、加强文化建设
文化是一个企业最核心的竞争力。如果有了文化品牌，有了共同奋斗的目标，有了共同的愿景，共同的行为准则，企业就大大增强了竞争力。品牌做好了，就能吸引人才，提升实力，占领市场。
企业的每一个人都代表了企业的形象，员工要成为企业文化的建设者、承载者，而不是一个被教化的对象。企业文化也不光是做一个CI，更重要的是，企业员工要对理念、愿景具有共同的认知。企业文化建设，本质上看，员工是建设者，每个员工都要践行，而不是仅仅对外的宣传，一种符号。比如中国建筑的十典九章，早已成为全公司上下几十万人的共同价值准则和行为指引。
文化最根本的价值在于吸引力、凝聚力，最突出的表现在于一致认同，形成共识，最重要的在于对员工的关爱，吸引人、留住人、激励人。有了人，什么就都有了。因此，对于任何一个企业而言，要将企业打造成为员工实现理想，获得幸福感，成就感的平台，而不是仅仅只是打工谋活的工具。总之，文化建设，就是要企业员工都有一种主人公精神，只有这样，企业发展中的所有问题，就都能够真正的找到解决办法。
我们将文化建设放在最后，并不是说企业文化最不重要，相反，企业文化建设是企业发展最重要的核心要素。我们一定要充分认识到，要将企业建设成为员工事业的舞台，能将所有员工凝聚起来，为了共同的目标而努力，这时企业就焕发出竞争力。
当然，在这里所讲的“十策”，并不是搞一个教条，一个课本，大家照本宣科就完了，而是针对今天我们所遇到的困难，针对当前的行业环境、政策导向和时代特征。历史是勇敢者创造的，我们祝福所有建筑企业在未来发展中，取得更加亮眼的成绩，为自己、为企业、为行业、为历史，做出我们这代人的应有的贡献。
(李淼磊系武汉建筑业协会副会长兼秘书长，中建三局总经理助理、党委委员，兼任湖北省建筑业协会副会长、武汉市建筑行业协会联席会主席;向延昆系武汉建筑业协会综合管理部主任，全国工程建设行业“十佳”期刊主编) 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 现如今，银行同业竞争越来越激烈，在各银行本身差异越来越小的情况下，优质的服务显得越来越重要，服务是排在第一位的，因为每个客户进门来，首先接触的就是银行的服务，只有优质的服务，才能让客户觉得满意，觉得放心，使客户有信任感，这样客户才会愿意再一次光临。为提升华夏银行自身服务水平，在优质服务工作中做到“人无我有，人有我优”，前往中信银行、交通银行、兴业银行、江苏银行等银行同业网点进行走访学习，对他行的服务和我们自身进行比较，对他行做的好的地方进行学习改进，对不好的地方要引以为鉴，在工作中杜绝这些现象。 当来到中信银行门外时，首先就有一名女保安在门口停车场指挥停车，去过无数家银行，仅有这里尚未进门就已经能体验到周到的服务。进入厅堂后，立刻就有大堂经理热情的迎接上来询问办理什么业务，在表明来意想办一张卡后，取号后便带领我来到自助填单机，快速填完后，来到等候区等待，在其他银行常见的一排排椅子在这里被换成了沙发，更柔软更舒适，如同坐在家中的感觉。当坐下后便有服务人员推着小推车上前询问需要什么样的饮料，如同在飞机上的享受。在等候的时间里，我注意观察大厅整体情况，有一种处处透出敞亮的感觉，窗明几净、植物常绿常新、设施一应俱全，同时还在醒目位置摆放、张贴了温馨提醒，“小心碰头”、“当心烫伤”、“小心台阶”等提示语随处可见，完全打破传统银行严肃的氛围，令人有宾至如归的感觉。大堂上一共配备了4名大堂经理，负责不同的区域和事项，能周到的照顾到每个进门的客户。来到柜面窗口时，柜员小哥已经面带微笑站在那里举手欢迎我，待坐下后询问我办理什么业务，得之办卡后，便推荐我同时办理手机银行。在办理过程中，无论说什么都带着一个“请”字，临走时，他再次站起来跟我说“感谢您选择中信银行，欢迎下次再来”。当我步出营业厅时，同样听到身后大堂经理的送别声，令人亲切。 在这次走访学习中，我总结了一些流程及做法应用在实际工作中。当客户进入大厅时，要热情主动地迎接客户，微笑示意并问好，仔细的询问客户的需求，引导其取号，有效的进行客户分流。作为一名厅堂服务人员，应当熟知我行各项业务种类、产品特性、办理流程等，准确熟练的向客户介绍产品或推荐至营销人员。主动的与客户进行交流，态度诚恳，耐心的回复客户的问题，交流的内容通俗易懂。对在等待区等待的客户进行二次分流，及时响应客户的诉求，提供必要的安抚，预防投诉发生。最后在客户离开时，主动向客户道别示意。 通过这次的走访学习，让我感觉到了自身和其他银行的服务差距。提供优质的服务并不仅仅是说一声“您好”，我认为能做好优质服务的`人应该是个多面手，既能了解业务解决问题，也能处理好与客户的关系，让客户满意，心理上的满意即上帝的感觉尤为重要。细心+专业=惊喜式的服务。客户想的，我们要知道；客户期望的，我们要想到，客户没有想到的，我们要心中有数。在工作中要坚持微笑迎客，热情送客，礼貌用语不离口；在对待客户时要善于了解客户的需求，揣摩客户的心理，把服务工作做到滴水不漏。只有这样细心专业的服务客户，才会给客户带来惊喜，才会吸引客户下次的光顾。▲ 企业转型升级心得体会
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