❖ 大国方略读后感
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
❖ 大国方略读后感
伽利略是意大利闻名的物理学家和天文学家。他自幼勤奋好学，聪慧过人。父亲把他送入比萨大学学医术。但是它真正的爱好是数学与物理学。退学后，他经常发明一些仪器，撰写高质量论文。之后，先后被比萨大学和帕多瓦大学聘为教授。后来又成为宫廷首席科学家。在任教时，他说：只要是密度相同的两个物体，下落速度都一样。这与古希腊大科学家亚里士多德的说法恰恰相反。开始，学校的学生根本不相信。但在比萨斜塔上，他说服了不少的学生、教授，成了家喻户晓的新闻。在天文学上，伽利略的贡献也很大。他制造了放大20倍的折射式望远镜，取得大量成果。
他观察到月亮上有山谷，木星有4颗卫星，太阳上有黑子，金星有盈亏现象这些重大发现，使他成为欧洲名声大振，被称为天空的哥伦布。伽利略的发现是支持哥白尼的日心说，与教会发生冲突。1633年，因出版《对话》一书，受到教廷审判，遭到严刑，被-迫在忏悔书上签名。签完后还喃喃地说：不论怎么说，地球确实在运动啊！在囚徒生活时，他虽然已经是花甲之年，但还是在进行实验，并写出了《关于两种新科学的论述和证实》，在荷兰秘密出版。73岁时连双眼都失明了，还在进行科学研究，直到逝世为止。在他的话中，令我做深刻的是这一句真理必须有证据，而且没有误差。爱因斯坦评论道：伽利略的发现，以及他所运用的科学推理的。
❖ 大国方略读后感
那些被人忽略的身影初夏的天空是湛蓝的，圣洁的云朵轻轻的飘荡在空中，给天空带上了一双洁白的翅膀，伴随着风的安抚，轻轻的闪动着，在天空的照应下忽左忽右，像一个顽皮的小娃娃。
我喜欢静静的望着天空，在独属自己的世界里幻想。贪婪的享受这自然的滋养。那一秒，好像整个世界安静了下来。没有一丝声音，显得极为祥和宁静。“小伙子，可不要这样丢垃圾啊！都说保护环境，人人有责。你看看，我们刚刚打扫过，这不又乱了。”一个略显苍老的声音打破了这短暂而又美好的宁静。我闻言望去，一张饱经风霜的面庞出现在我的眼睛里。凌乱的头发显得乱蓬蓬的，脸上得有些脏乱。若不是她身上穿着黄褂子，我都以为是灾区来的人。“切！不就是扔了点垃圾吗？你也不看看你那样，一脸寒酸。我多扔点垃圾说不定你还可以多挣点钱，你应该感谢我的！”一个小伙子鄙夷的说道。听了他的话，我突然有点心寒。
她默不作声，拿起手里的扫把，开始清理起来。而那位小伙子，撇撇嘴，哼着小曲摇摇摆摆的走远了。我走过来，默默的看着她清扫刚才小伙子的杰作。“刚才那个人好坏啊！”我打抱不平的说到。她抬起头，有些意外的看了我一眼，僵硬的笑了笑。“小姑娘，你多大了？你不嫌弃这脏吗？”她擦了擦额头上的汗水。“没事啊，老师说过干你们这种工作的人最值得尊敬了。”我笑了笑。“嘿！你真是我见过的最特别的小姑娘。”浓重的乡村口音在我听来竟有说不出的亲切感。“你每天打扫到几点啊？”我有些好奇。“那可不一定哩！轻松的.时候八、九点，忙的时候十一点可能还回不去。”虽然语气欢快，但我仍然可以从中感受到淡淡的无奈感。“不会吧！那么累啊！我一直以为你们七八点就回去了。”我有些吃惊。“嘻嘻！我们四点半就过来打扫卫生了呢！”不知道是不是我的错觉，我竟然从中体会到一种自豪感。她接着说“看着这里每天打扫的这么干净，我们就很开心，毕竟，干干净净的城市是大家都喜欢的。”她的话语像一股暖流淌过我的心头。
“咱郑州的环境一定会越来越美的。”她望望天空，然后对我挥挥手，“再见，小姑娘。”
那被人嫌弃，被人忽略的身影，瞬时在我心中高大了许多，让我不禁提起笔挥洒对她们的赞美。
❖ 大国方略读后感
中国是一个有着五千年的文明古国，而这部记录片恰恰又说明了文明的重要性，正如英国首相丘吉尔的一句话：“我宁愿失去一个印度，也不愿意失去一个莎士比亚!”在思想的控制下，人民才能统一信仰，信仰决定了文明的统一。这样才能使国家通过输出自己的文明，从而决他奇特国家和民族的命运。
葡萄牙位于欧洲伊比利亚半岛的西南部，面积92391平方公里，20xx年时人口约1010万。这个国家的面积和资源还不如中国的福建省、在世界地图上还不如一粒葡萄干大，15世纪时不到100万的人口，打破人类传统的亚欧非三块大陆的传统。当初仅仅是为了获取香料(即胡椒粒，用于保存食物)，为了这个简单的愿望，葡糖牙开始了真正意义上的大航海时代，在恩里克王子的率领下开辟了南美洲，而恩里克王子这位伟大的航海家，却从没有一次远洋的经历。
德国在公元1805年在世界上第一个实行了义务教育，距今已有200年的历史。在这个教育普及的国家中仅柏林洪堡大学就有29位科学家加冕过诺贝尔奖。在国民素质整体提高，科学技术高度发达的国家，使得铁血宰相俾斯麦发动三次王朝战争，在攻陷法国首都巴黎后，德军总参谋长毛奇自豪的说道：“德国的胜利早已在小学生的讲台上决定了!”
苏联为了尽快成为世界强国，把重工业列为国家的首要发展目标，直到今天我们对俄罗斯的航母、潜艇、驱逐舰和先进的导弹都耳闻目染无论是伊比利亚半岛的葡萄牙和西班牙通过海洋冒险成就的海洋霸权，抑或荷兰凭借一系列现代金融和商业制度创立的商业帝国，还是率先发起工业革命推动自由贸易成就的大不列颠“日不落”帝国，以及法德两国的随后兴起。这些欧洲强国都是通过制度和体制创新、科学和文化的发展、将商业和自由贸易作为大国崛起的基本要件。至于继承欧洲文化谱系的美国在另一块大陆的崛起，日本和俄罗斯的后发制人，除了自觉的赶超意识，也经历了制度转型的阵痛。当然，这9大强国的辉煌中也都沾染了穷兵黩武的战争残酷和侵略他国乃至灭绝异质文化的原罪。但不管如何，自1500年以来的500多年间，这些强国或有兴衰，但他们的一个或多个在21世纪依然占有全球主导地位。即，西方社会主导全球的大趋势并没有逆转。
对中国而言，读懂这9个大国的兴衰起伏，对于中华民族的复兴具有至关重要的作用。这9个大国在过去的150年间和中国都发生过直面接触，对中国而言更多是不堪回首的痛苦记忆。但沉浸在历史的伤痛和仇恨中是没有意义的，基于意识形态的偏见嘲弄和怒斥资本主义的罪恶更是无谓的。在全球化浪潮席卷全球的今天，中国要实现民族复兴和大国崛起首当其冲地要融入这个世界。改革开放，制度创新，和谐社会与和谐世界的理念等等，这些既是中国从既往强国的兴盛中总结的经验，也是从某些强国的灭亡中汲取的教训。
经过以上叙述应当说，21世纪中国将崛起于世界的东方，这已不再是空谈而只是一个时间的问题。而以何种方式来完成这一进程，不仅为海外所瞩目，同样值得中国人深思。
❖ 大国方略读后感
《精读与略读》这篇课文告诉我们什么是精读？以及什么是略读？为什么要学会略读？略读有什么好处？掌握精读与略读才能取得最佳的读书效果。
精读就是对重要的文章和书籍反反复复的读，对文中的每字没句做到完全理解。
但我们却没办法每本书都去精读，因此我们还要学会略读。略读就是只读重要的部分，达到理解全文的效果。略读的好处是用较少的时间，可以获得更多的知识。光会其中一个读书方法是不能获得最佳的读书效果，只能将精读和略读这两种方法同时应用，才能获得最佳的读书效果。比如是像名着、名人名言等重要的书，我们应该选用精读的方法。而像小说、杂志、报纸等我们可选用略读的方法。
精读和略读的看书结合起来才行。
❖ 大国方略读后感
知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样――――稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。
所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
❖ 大国方略读后感
此外，他的理论主要集中在五种力量模型、三种总体战略、价值链、钻石系统和产业集群。
五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。竞争法可以具体分析为五种竞争力，如图所示，包括：
新进入者的威胁、顾客的议价能力、替代品或服务的威胁、**商和现有竞争对手的议价能力。
这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
三大一般性战略
竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。
即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。
价值链就是一套分析优势**的基本工具。它能以价值传递的方式分解企业的各种活动，从而了解企业的成本特征，以及存在和潜在的差异**。企业的各种活动既相互独立，又相互联系。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，**政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域内具有竞争合作关系、地理集中、互动关系的一批企业、专业化的**商家、服务**商家、金融机构、相关产业的制造商和其他相关机构。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
企业战略是一个战略体系。在这一战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术发展战略、营销战略、信息战略、人才战略等。不要把竞争战略等同于企业战略。竞争战略只是企业战略的一部分。
他又称为业务层战略，在企业整体战略的约束下，指导和管理特定战略业务单元的计划和行动。企业竞争战略的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争对手产品和企业产品之间的关系，确立和保持企业产品在市场中的特定地位。
战略的本义是战争战略，其外延是战略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是竞争战略，发展战略是发展战略，什么战略是什么战略。
战略有四个基本特征：一是整体性，一是长期性，一是基本性，二是策划性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
❖ 大国方略读后感
厦门大学
读书笔记
读《蓝海战略》有感
学院：管理学院
年级：研究生一年级
专业：会计学
姓名：孙媛
学号：***
日期：2015.10.25
在一个极其成熟的市场中取得领先地位，必然会使企业付出不该付出的成本和代价，因此，开拓创新型市场成为企业获的地成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略，是指以价值创新为导向，超越产业竞争，创造新市场的企业战略模式。
基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表着今天存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表着今天不存在的产业，也就是未知的市场空间。
在红海，各个行业的界限已经被划分和接受，竞争规则也已为人所知。在这里，企业试图击败竞争对手以获得更多的市场空间。激烈的竞争也使这片海洋上的企业相互残杀，造成许多企业流血，把这片海洋变成了红海；蓝海是无人开发的未知空间，没有**的血液，是最原始的待开发区域。
其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这并不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济全球化、区域壁垒的消除、供求关系的变化，使的市场竞争日益激烈，利润空间越来越窄。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。
这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。创建蓝海与沉入红海的根本区别在于战略的不同。
在波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，他的五力模型和三种基本竞争战略是红海企业使用的主要战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。
即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。每个企业
都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化是企业在应对五种竞争力方面优于竞争对手的结果。通过将这两种基本竞争优势与企业的相应活动相结合，可以得出使企业获得更好竞争地位的三种总体战略：
全面成本领先战略、差异化战略和专业化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了实现这些目标，企业需要高度重视成本管理，总成本确实低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略的途径有很多，如设计名牌形象、保持技术的独特性、性能特点、客户服务、商务网络等方面。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的**格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司要么通过满足特殊对象的需求来实现差异化，要么在服务此对象时实现低成本，或者两者兼而有之。这样的公司可以使其利润潜力超过行业平均水平。
而蓝海战略的特点有以下几方面：
1）蓝海战略的本质是创新。这种创新应该打破旧观念、传统思维和竞争战略。它要求企业学会放弃，敢于开放；这种创新不是旧制度的制度创新，而是彻底的制度创新。
具体包括竞争规则的变化、战略决策、基本经济结构、低成本战略和差异化战略。不局限于目前的竞争格局，我们应该建立寻找未知市场空间的思维模式和意识。
2） 蓝海并不总是蓝海。随着进入蓝海的企业增多，蓝海随时可能变成红海。因此，这就要求企业要在蓝海中生存，就必须不断创新，开拓创新的蓝海。
3）蓝海战略可以应用到各种各类的企业，蓝海战略更适合用于一些中小企业，因为对大企业来讲，由于企业文化的抵制，要实现创新，并不是那么容易，这并不是说蓝海战略不适合大企业，只是在实施上要更加困难。
与波特的红海战略三大战略模型和五大力量分析工具相对应，蓝海战略还提供了三个基本工具和框架：战略布局、四步行动框架、消弭减缩增创造坐标格。其中战略布局图是核心工具，，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。
这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场，转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。
首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？
减少？增加？创造？
提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四种行动中，差异化和低成本以及二对一的价值最大化。
企业为了打破残酷的市场竞争僵局，首先必须打破原有限制竞争的边界。企业的决策层不能总是把眼光局限在既有边界内的市场，而是应该采用系统思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去发现和开创一片新的蓝海。企业引入蓝海战略的途径可以从以下六个方面去思考:
1）从替代性行业中发现蓝海。从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。
替代性产品还包括那些具有不同功能和形式，但同样达到目的的产品或服务。
2）从不同战略类型中去发现蓝海。战略类型一般可以通过**和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型中的竞争地
位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素。
3）从客户链中去发现蓝海。企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。
通过分析不同的购买群体，企业可以发现那些以往被忽视的目标客户群。
4）从互补性产品或服务中发现蓝海。大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。在这些互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。
企业需要考虑的是消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。
5）从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。
具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，**提高了但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式，反过来，功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。
6）从未来着眼发现蓝海。企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。
但是蓝海战略的思维会帮助企业分析趋势的变化如何影响客户价值和企业的商业模式，会从这种影响中挖掘客户价值。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业可以主动调整，抢先一步找到新的蓝海。
目前，实施蓝海战略对于当今的中国企业来说，具有非常重要的意义，随着经济全球化发展及国内市场的开放，尤其是随着国家和地区间**壁垒的拆除，企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业要想脱颖而出更加困难。因此，在
战略思想上的创新就显得更加重要。比如说中国酒店集团的如家快捷酒店，是一家分布全国的连锁酒店，目前已有811家门店。一家企业的经营成功与否，与他所选择的战略有很大的关系。
通观如家的战略，很有些蓝海意味，以蓝海战略的思维理念来分析，如家主要有3个战略特点：
一是选择新的定位，开辟蓝海市场。市场定位是企业在战略选择前必须解决的问题。当时，我国的酒店市场主要为两大类，一类是高档酒店，提供的是高级的全方位服务，用户群为高收入人群；另一类是比较低档酒店，提供有限的基本服务，能够以较为低廉的价钱满足基本的入住需求。
如家初始投资资金雄厚，但却没有选择进入高档酒店行业，而是选择建立一种标准化的酒店，以中档的**来提供全方位的服务，很显然，如家选择进入的标准化、经济型酒店在我国发展较少，但是我国的中产阶级收入群体客源充足，潜力巨大。如家为自己进行了准确的市场定位，赢得了巨大的成功，也开辟了酒店业的一片蓝海。
二是创新营销理念，创造蓝海主题。进入全新的蓝海市场之后，还需要创新营销理念，形成优秀的营销战略，才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上，如家的主题是一个很大的卖点。
他们利用中国几千年来传统的家文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了不同的城市，一样的家、适度生活，自然自在、洁净似月，温馨如家等主题，向顾客展示中华民族家的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在家的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上快捷彰显便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。
这一主题设计使如家营销进入一片新的蓝海。
三是重构要素组合，开拓产品蓝海。要使战略得以实施，酒店销售的产品既要符合市场定位档次，又要凸显经营理念。特别是要实现主题理念给予顾客的承诺，这就需要重构产品要素，形成新的组合。
蓝海战略要求按照剔除、减少、增加、创造4个步骤来去除不必要的元素，提升和创造新的元素，重新构建产品要素组合，形成酒店独有的产品蓝海。具体的做法包括在**上剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，
最终把平均房价一律控制在200元以内。其次是将一些要素减少到产业标准以下。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、空调和衣柜。
再次，需重点突出的要素增加到产业标准以上。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。
不仅仅是中国的如家酒店，读了蓝海战略这本书我们可以发现许多现实中的公司都是应用蓝海战略的模式。阿里巴巴建立于1999年3月。在当时人们可能还不太了解网络是什么时，阿里巴巴已经在开辟新的理念，从让人们了解网络进而熟悉及运用网络开始，其实这中间实现的正是在创造人们的需求，并在满足消费者需求中实现更进一步的创新。
阿里巴巴一直不断的探索如何发展，**凭借着免费与支付宝这两项创新，不断扩大市场的份额，如今已远远超越易趣。360安全卫士，在一众杀毒软件实施收费制时，360首推出免费杀毒软件，提供和市面上收费软件相同的服务，并且通过和用户不断交互进行产品创新。360抢先实现免费软件，获得了大量的用户群，当他拥有大量用户的时候，他发展的新产品360导航、360浏览器等服务为他带来了巨大的利润。
他凭借此开辟出了一片新的蓝海，得到了快速的发展。如此的例子不胜枚举。
蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。
我认为：蓝海所谓的创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。
创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。苹果公司能在智能手机争夺战中脱颖而出，占据霸主地位就和他对用户需求的极致处理有着不可分割的原
因。苹果开发的ios系统全面考虑了顾客的需求，将很多操作简化，许多系统问题都采用自动修复处理、加速的方式，即使是上了年纪的人对苹果手机也可以快速上手。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在"红海"中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移到需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。
跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方元素重组，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"的新空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。
诺基亚因为一直抱住自己的红海，处在领头羊的位置上不肯轻易推翻自己现有的成绩进行创新，当android系统和ios系统推出的时候，塞班系统倍受打击，最终导致了诺基亚一代巨头的没落。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。《蓝海战略》还阐述了另一个观点：
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于"进入市场的时机"。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、**、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在眼前的蝇头小利上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开，要从用户需求的角度结合技术创新和价值创新。最后，《蓝海战略》论证了"差异化"和"低成本"的辩证关系：
即价值和成本间的权衡取舍关系。通常企业在价值和成本间会采取二选一的策略。或追求价值使用较高的成本，或为了**战降低成本创造基本的价值。
而书中却向我们提出许多开创蓝海的企业家会同时追求低成本和尽量好的价值。读完这本书，有了深深的感悟，体会了许多优秀领导者的远见和市场洞察力，战略的选取，
更使我对创新有了新的认识，创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。他也让我学会了从另一个角度来看问题，我觉得蓝海战略在现实中应用实例还是很多，可以在课余时间再对一些企业进行更加具体的分析。
❖ 大国方略读后感
在蓝海战略的制定中以及之后的执行中会出现很多的不确定因素，而这些不可抗因素我们不能阻挡其发生但是我们可以提前制定一系列的措施来解决，无论如何在过程中坚持是关键，随着情况的变化随时改变战略计划是相当必要的。在制定战略措施时也要坚持战略制定原则。一个创新的有效益行的与众不同的战略是成功的关键。
此时，管理层扮演着非常重要的角色，不仅要作出决策，还要带领团队避免战略制定中的弯路和失误。战略的执行是关键，公平操作被提了出来。永远不要放弃，永远执行战略。只有管理层有信心，才能带领员工走上不断进步的道路。
通过对《蓝海战略》让我们对企业竞争有了一个新的认识，不是非要在竞争中拼的你死我活企业才能生存，退一步海阔天空，说不定会找到更好的发展前景。
❖ 大国方略读后感
生产战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产作业活动来实现企业的整体目标，它根据企业所拥有的各种资源和对内外部环境的分析，对生产作业管理和生产作业系统有关的基本问题进行分析判断，确立总的指导思想及决策原则。需要注意的是，生产战略是企业或者企业某项事业的经营战略中的一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。
在通常情况下，企业一般采取三种基本经营战略之一进行企业经营：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，在经营事业单元较多时，也可能采取两种以上的基本经营战略，但是无论采取哪种经营战略，都需要有相匹配的组织机构、职能战略和资源，以便使经营战略得到有效的支持，否则容易导致力量分散，战略混乱。例如，采取总成本领先战略的企业，必须在同行业中建立价格――成本上的优势，因此其生产战略也需要围绕着价格――成本来打造企业内部的核心竞争力，在生产计划、设备管理、生产准备、物资供应、库存管理、生产制造、品质控制等生产相关联工作中，努力实现低成本的生产运作，并且与企业内部的其他职能密切协调，确保以低成本低价格来参与市场竞争，才能立于不败之地，
否则，生产战略如果不支持经营战略，将出现事倍功半的不良后果。
需要注意的是，恰当的生产战略并不一定使生产系统达到最高效率或者使技术达到最完善，而是应当符合企业经营战略所寻求的竞争优势的需要。在目前买方市场的激烈竞争环境下，不论是采取总成本领先战略的企业，还是采取差异化战略的企业，高质量低成本已经成为理所当然的事了，客户同时提出小批量短交货期等互相制约的要求，因此采取钢性流水线这种大规模的生产方式已不适应竞争的新要求，生产战略需要把视线转向以丰田精益生产方式为代表的新型生产方式，大力推进供应链管理、虚拟企业、敏捷制造，使企业在激烈的竞争中获得更大的发展。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
❖ 大国方略读后感
《竞争战略》是迈克尔波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：差异化、成本领先和集中一点，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做顾客解决方案战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有唯大师论的想法。
❖ 大国方略读后感
《文明论概略》这本书是孔子学院出版社出版的一本文化类书籍，是作者胡适教授对于人类文明发展历程的研究总结。这本书对于研究人类文明发展历程有着启蒙的作用，让我深刻理解到人类文明发展所需要的条件，也初步了解了文明的一些基本概念和特点。
众所周知，人类文明从原始社会开始，经历了许多个阶段的演进，从农业文明到工业文明，再到现代社会的信息时代，同时也伴随着人类对于文明的思考和反思。胡适教授在书中提到了文明的几个特点，比如文明是普世的，它需要不断进步和发展，它具有个性化的特点，和不同的社会群体会有不同的文明行为等等。这些特点展现了文明发展所需要的基本条件，让我更加深入地了解了文明建设的本质以及文明之于人类的意义。
同时，在文明演进的过程中，胡适教授同时有着提醒和警醒的作用。他指出，文明跟伦理道德密不可分，人类在文明发展中一定要树立起道德伦理观念，逐步实现个体自由和社会公正。这让我深刻地认识到，一个良好的文明建设不仅需要科学技术优化、制度创新等因素，更需要具有高度道德意识的人类去维护和推进。这一点对于我们身处在当今社会中有着非常实际的意义和指导作用。
总的来说，《文明论概略》这本书是一本极为有用的文化类读物，它对于我们深刻地理解人类文明发展历程以及文明建设的目的有着很大的启蒙作用。同时，它也提示我们，人类自己的智慧和道德意识是文明发展的根本所在，只有充分挖掘和发挥这些因素，才能推动人类文明不断向前发展，从而造福于人类整个社会。
❖ 大国方略读后感
《再见伽利略》读后感
《再见伽利略》是一本让人深思的科幻小说，通过作者巧妙的筆法，帶领读者進入一个充满神秘和探索的世界。小说以伽利略为主角，通过描述他与身边人的故事，呈现了人类面临的伦理和道德问题。读完这本书，我深感人类的科技发展既是进步和解放，又是考验和警示。
故事讲述了伽利略作为一个年轻的独立科学家，他发现了一种可以拯救人类生命的药物，但这种药物同时也具有潜在的毁灭力量。伽利略在犹豫中选择了销毁这种药物，并且承受了来自他人的诋毁和批评。正是通过这个故事情节，作者充分探讨了人类在科技面前的选择和取舍。
随着科技的不断进步，人类面临着越来越多的伦理和道德困境。现实生活中，基因编辑、人工智能以及生物科技等领域的发展已经引起了广泛的讨论和担忧。本书通过故事情节中的伽利略，将这些复杂的问题融入其中，使读者在情节的发展中思考这些问题的重要性。
伽利略在小说中的选择可以被视为一种反思，他不仅仅考虑了药物所带来的好处，更关注的是人类所面临的可能的被滥用和侵害。这种责任感和决策的智慧令人敬佩。我们作为读者在思考这个问题时也可以从中受到启发。
在小说中，作者通过描写伽利略和周围人物之间以及他们与科技和现实之间复杂的互动关系，展现了人类在科技发展中的喜乐和挫折。这种细腻的情感描写使得读者更容易产生共鸣，同时也更好地理解了科技的利弊以及科学家们的选择。
《再见伽利略》中还有一些令人印象深刻的场景和情节，比如伽利略发现了药水的秘密配方，这让我想起现实生活中许多科学家关于疾病治愈和健康的探索和努力。小说通过这样的情节，向读者展示了科学家们所付出的努力和探索的背后，值得我们对他们表示敬意和赞赏。
总之，《再见伽利略》这本书是一本富有哲理和思考的科幻小说，它通过讲述伽利略和他周围人物的故事，引发了对科技与人类关系的思考和讨论。通过这本书，我们可以真切地感受到人类在科技发展中所面临的选择和挑战，同时也对科学家们的探索和努力表示敬意。这本书值得一读，推荐给所有对科技和人文关怀感兴趣的读者。
❖ 大国方略读后感
《蓝海战略》读后感：你该舍什么，你该得什么？
蓝海战略是一个术语，当我们第一次听道它的时候，我们可能不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如
陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。
中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
《蓝海战略》读后感.
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。
如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。
对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？
你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。
你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。
蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
❖ 大国方略读后感
专业：市场营销0802学号：080213姓名：刘明明
“市场就像战场”几千年来，老人们一直这样告诉年轻一代。然而，随着新千年的到来，这一千禧年的格言现在受到了世界的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。
这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是insead商学院两位教授w. chan kim和renee mauborgne合作写的一本新书。通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150项战略行动的研究，作者提出：
企业要想赢得明天，不应依赖与竞争对手的竞争，而应创造一个“蓝海”，即一个需求巨大的新市场空间，才能走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动，可以为企业和买方创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，释放新的需求。
《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样，企业才能明智而负责任地拓展蓝海，同时最大限度地增加机会，最大限度地降低风险。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。事实上，咖啡零售业已经极度商业化，似乎无利可图。
但星巴克一出现，就把所有竞争对手都淘汰了。其独特的经营模式和高价格政策反而造就了大批忠实客户，在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到垄断的高度。
“蓝海战略”的核心要点之一，就是不抱怨时代不成熟、机遇不足。只要我们动动脑筋，努力工作，就能在看似无望的“红海”中开辟一片光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。
蓝海的创建不是基于技术突破而是基于价值创新，不是基于对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和建设。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然探索蓝海是一件非常痛苦的事情，但一旦成功，它会给我们带来无穷的好处。
蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。
我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。
❖ 大国方略读后感
《地心游记》简略读后感
《地心游记》是法国科幻小说家儒勒·凡尔纳创作的一部具有科幻特点的小说，这本书讲述了由地质学家奥特丁·拉克勃和他的侄子亚伯特以及导游汉斯组成的探险队，他们搭乘装有特殊的火箭的大炮，进入地球内部进行了一次世界惊险的旅行。这本小说以其丰富的想象力和独特的故事情节引起了广泛的关注和讨论，让我震撼并深思。
读完《地心游记》，我对凡尔纳的创作才华赞叹不已。故事中的各种奇幻元素和故事情节都充满了令人惊叹的创意，让人从头到尾都被深深地吸引住。小说中描述的火箭发射和登陆的场景令人瞠目结舌，令人不禁想象我们人类是否真的有可能进入地球内部进行探险。同时，凡尔纳也展示了他对地理和地质学的深厚知识，在书中详细描绘了地球不同的地层和地质特点，为读者揭开了地球内部的神秘面纱。这些科学元素的巧妙结合，使得整个故事生动而有趣。
与此同时，小说中多次描绘的探险队在地球内部所经历的种种困难与惊险也让我对勇气和团队合作有了新的理解。探险队在地球内部，环境陌生且危险，但他们对未知的勇气和追求知识的决心始终未曾动摇。他们克服了种种困难，与危险生物搏斗，攀过高山峡谷，最终成功浏览了地球的内部奇景。这种勇气和团队合作的精神令我深受鼓舞。仅靠个人的力量是无法胜任许多任务的，但如果每个人都能为共同的目标付出努力，那么团队将具有无穷的力量。
《地心游记》还给我带来了对自然和科技平衡的思考。小说中，虽然探险队最终找到了通往地表的出路，但他们不得不面对许多人为的破坏。这让我看到了科技进步所带来的同时也伴随着对自然的破坏。虽然人类有着探索的欲望，但如果不正确地对待自然，盲目追求科技进步，我们可能会失去更多珍贵的东西。这促使我反思人类与自然的关系，我们应该尊重自然并与之和谐共存。
通过阅读《地心游记》，我对自然界的奇妙和未知之处有了更加深入的理解，并且明白了我们人类应该如何正确对待自然。同时，小说中的故事情节也让我深刻地认识到勇气和团队合作对于战胜困难和实现目标的重要性。凡尔纳以他独特的创意和丰富的想象力，创造了一个令人难以忘怀的科幻故事，给读者带来了思考和激励。通过《地心游记》，我明白了自己探索未知的动力，同时也深知了个体与集体的关系，这是一本引人入胜的读物，值得深入品味和解读。
《地心游记》是一部充满创意和想象力的科幻小说，给我带来了许多启示和思考。通过故事中的探险经历，作者凡尔纳揭示了人类对未知的求知欲、勇气和团队合作的重要性以及人与自然的和谐共处。读完这本书，我对人类的探索精神和世界的奇妙有了更深刻的认识，并深刻体会到了个体和集体的力量。我相信，《地心游记》将继续激励着更多的人们对未知世界的探索和思考。
❖ 大国方略读后感
想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的'四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！
❖ 大国方略读后感
《蓝海战略》读书笔记
刘丹（河北科技师范大学工商管理学院市场营销专业）
w.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
蓝海以战略行动（strategic move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（value innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
蓝海战略的核心是“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。买方获得的价值是效用和价格。如果产品和服务没有新的效用和价格超出了买方的承受能力，那就不是买方想要的。同时，企业也需要从新战略创造的产品和服务中获取买方价值。它的来源成本和价格都太高了。高成本无助与企业盈利。企业追求高价格，能在顾客能承受的空间内达到最大的平衡。
如何做到通过规模效应达到低成本，在考验着企业的创新能力，这里提到的创新不是小幅的技术改善和流程的优化等战术层面的创新，因为战术层面创新是为了强化已有的成本领先等竞争战略，不能改变产品的效用，这样的战术很容易被模仿，不能长期保持优势。
蓝海战略强调创新和价值。企业只有把价格、效用和成本结合起来，才是真正的价值创新。与蓝海战略相比，在战略要素上，要拓展非竞争市场，避免竞争，创造新需求，打破价格成本替代规律，追求差异化、低成本。这和红海战略天壤之别。
从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，是蓝海战略的最大亮点。
价值创新是创造蓝海、突破竞争的战略思维和战略实施的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战20。在传统的认识中，一般认为企业要么以高成本向顾客提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。
在这里，所谓的策略是在差异化和低成本之间做出选择。相比之下，蓝海探险家追求差异化和低成本。
开创蓝海是一个动态的过程。当一个企业创造了一个蓝海，因为它的巨大影响力，当它广为人知，迟早回有模仿者。随着一家公司及其最初的模仿者在蓝海的成功和扩张，最终会有更多的公司加入进来。
蓝海战略的系统化作为一种系统层面的方法，要求企业不仅要正确锁定每一个战略要素，而且要将其整合到一个统一的系统中，实现价值创新。竞争对手也许可以在战术层面实施模仿，但如果想在战略层面实现模仿，技术难度不亚于重新制定企业战略。
在红海，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则是众所周知的。红海地区的公司正试图超越竞争对手，以便在已知需求中占据更大的市场份额。当市场空间变得拥挤时，利润增长的前景黯淡。
产品只是常规商品，割喉的恶性竞争让红海更加血腥。相比之下，蓝海意味着未开发的市场空间、需求的创造和利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
总之，蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
❖ 大国方略读后感
在当今社会中，金融服务领域日新月异，随着金融科技的快速发展，人们的理财方式也变得更加智能和便捷。金融长尾战略成为金融服务领域中的一个重要策略，其目的是为了满足个性化、小众化的需求，从而更好地服务客户。本次读后感的主题是《金融长尾战略》，本书由美国的《WIRED》杂志的前主编克里斯 · 安德森所写。本书通过一系列实例和数据，针对金融领域中的短头现象，探讨长尾经济在金融服务领域的重要性，深入分析长尾经济在金融服务中的应用及其优势。
作者所谈及的长尾经济现象，指的是那些多数人不关心但少数人关心的产品，这些产品可能是小众的、个性化的，但所表达的价值却非常重要。而长尾经济的发展需要基于一定的前提条件：互联网和数据处理技术的发展、供应链管理的优化和完善、物流和支付技术的高效运用等。这些条件的发展为金融服务领域的长尾经济创造了良好的发展环境。
在金融服务领域中，长尾经济体现为更个性化、小众化的金融产品和服务的提供，从基金、保险、贷款、金融咨询，到支付、投资等各类金融服务。长尾经济在金融服务中的应用使得用户可以根据自己的需求和风险承受程度选择更加贴合自己的金融产品。这也意味着，金融机构在服务中应更加注重个性化和定制化，让用户体验到更好的服务质量。
在实现长尾经济的过程中，金融机构需要更加注重数据的分析和整合。通过数据的收集和分析，金融机构可以更加了解用户的需求、喜好和风险承受程度等信息，从而为用户提供更加个性化和定制化的服务。同时，通过数据分析也能够发现那些小众需求背后的潜在价值，为机构带来更大的商机。
但是，在长尾经济的发展过程中，机构也面临一些问题和风险。一方面，长尾市场的服务质量需要得到保证，如何提高服务质量也是金融机构需要思考的问题。另一方面，长尾经济在金融服务中的应用也会对市场格局和金融风险产生影响，因此，金融机构需要重视长尾金融服务的监管，进行风险管理。
通过阅读《金融长尾战略》，不仅了解了长尾经济在金融服务领域中的重要性，还明白了其与金融科技的关系。书中提到的银行、配资公司、网络支付、虚拟货币等众多金融机构都在不同程度上应用了长尾经济理念和技术，这些应用的成功，为未来金融服务的智能化和个性化提供了先例。
综上所述，《金融长尾战略》再一次提醒我们，只有把握长尾市场，才能更好地服务用户、扩大商机。在这个快节奏的时代，金融机构需要以更加灵活和创新的思路，更好地适应市场的个性化需求，促进长尾经济的发展。同时，还需要重视长尾经济的监管和风控，建立合规的金融服务体系，为投资者和用户保驾护航，为金融服务领域的稳健发展提供保障。
-
想了解更多【大国方略读后感】网的资讯，请访问：大国方略读后感